[ThinkerBeLL]

Süreç Yönetimi ve İyileştirmesinde Verimlilik Analizleri

İşletmeler değişen çevre şartlarına hızla uyum sağlamak zorundalar. Bu da organizasyon yapısında ve planlamada esneklik gerektiriyor. Hızlı karar verme, hızlı tepki verme, esneklik ve maliyet avantajı, rekabette önemli parametreler. Organizasyonlarda tüm birimlerin hedefi verimliliğin arttırılması.
Verimlilik, birim girdi başına üretilen çıktı olarak tanımlanıyor. Üretim planlarından elde edilen sonuçlara giden yolda yani süreçlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi ile mümkün. Japon Verimlilik Merkezi de, “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” tanımıyla verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşım getiriyor.
Önceleri “İşi doğru yapmak” denirdi. Sonraları bu kavram “doğru işi doğru yapmak” olarak değişti. Kavramlarda hızla tüketiliyor. Hızlı yol almak önemli, ama doğru yolda olmaya dayanmalıdır deniyor. Buradan “hız” kavramı salt olarak yeterli olmuyor. Çünkü doğru yolda değilseniz havanda su dövebilirsiniz.
Verimliliğini artırmak isteyen işletmeler, önce üretim için ihtiyaç duyulan girdileri ve bu girdileri dönüştürerek elde ettikleri ürünleri (çıktı) ve süreçlerini ölçmek durumundalar. Bunları ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde “üretim verimliliği” hesaplarından söz edilemez. Klasik hale gelmiş şu sözcük verimlilik için de yerindedir:
" Ölçmediğinizi iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek, bilmek yönetmektir."
Doğaldır ki sadece ölçmek de yetmez. Ölçmek gerek şart oluyor ama yeter şart değil. Bu süreç analizlerini ve iyileştirme çalışmalarını da gerektiriyor.
Süreç tanımına baktığımızda “Bir girdi ile başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiri ile bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir...
Yani girdileri çıktılara dönüştürmek için yapılan iş ve çabaların tümüne süreç deniyor. Yabancı dildeki “proses” sözcüğü bir zamanlar dilimizde bir hayli kullanıldı sonradan yerine “süreç” sözcüğü bulununca bu sözcükde terkedildi..
Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, sahip atanması, sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM) olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç yönetimi, içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa, ona “süreç yönetimi” diyemeyiz. Bu mantıktan hareketle sadece Süreç İyileştirme (BPI – Business Process Improvement) kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir şey iyileştirilemez. Bu nedenle, süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, izlenmesi, iyileştirilmesi “Süreç Yönetimi” veya “Süreç İyileşleştirme” adı verilebilir. Sonuçta aynı şeyi ifade eder.
“Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına meydan vermemek için yazı başlığında “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” denilmiştir.
İşletmeler piyasalarda tutunmak, rekabet şansını elinde bulundurmak için maliyetlerini düşürmek zorundalar. Ya da yeni ürün geliştirerek “farklı” olmak zorundalar. Bunun sadece hammadde-malzeme yada işçilik gibi girdileri ucuz elde etmekle veya daha ucuz makina kullanmakla olmayacağı, maliyetleri ucuzlatmanın verimlilikten geçtiği açıktır. Hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı karar verebilmek için süreçlerin analizini ve zincirdeki en zayıf halkanın - sürekli - güçlendirilmesini gerektiriyor.
Bir tahteravallinin bir tarafına “Verim” diğer tarafına “Maliyet” kavramlarını koyarsanız; birinde yapılan iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir.Yani maliyet inerse verim yükselir. Verim düşerse maliyet artar. Her iki kavram da çıktılara (ürün) ve bu ürün için harcanan işçilik, makina, enerji, zaman, sermaye gibi girdilere bağlıdır.
Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları, yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı esasları saptamak bakımından önemlidir. Keza, verimlilik analizleri, performans değerlendirme ve
işletmelerin ayrıştırılmış maliyetlerini bilmeleri de gereklidir. Çünkü yapılan ölçme ve analizlerin, yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.
Verimlilik Analizleri
Ayrıştırmak, analiz etmek; bir anlamda ürünü oluşturan hammadde, malzeme, direkt-endirekt işçilikler, enerji....vb. gibi girdilerin üründeki paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır. Bunu zaman olarak da yapabilirsiniz maliyet olarak da. Biri verimliliğin diğeri maliyetin analizidir. Bu sayede hangi girdilerin veya giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülebilir ve iyileştirme çabalarının sonuçlarının izlenebilirliğine imkan verir.
Verimlilik hesaplama yöntemleri üç yol var. Bunlar:
1- Kısmi verimlilik ,
2- Çok öğeli verimlilik,
3- Toplam verimlilik
Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır.
1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (Ürün), girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunan verimliliktir. Diğer girdilerin hesaplamaya dahil edilmemesi ve tek bir girdiye göre hesaplanması nedeniyle kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır.
Bir işçi saatindeki üretim, bir makina saatteki üretim yada bir kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırılması yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa, işletme kendi geçmiş ay değerleri ile karşılaştırarak verimliliğini sürekli izleyebilir.
2-Çok Öğeli Verimlilik : Çıktıların birden fazla girdilerin toplamına bölünmesi ile yapılan verimlilik hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır.
3-Toplam Verimlilik : Çıktıların toplamımın , girdilerin toplamına bölünmesi ile bulunan verimliliktir. Bu yöntem işletmenin genel durumunu bilmek adına yararlıdır, ancak kısmi verimlilik hesabına göre daha karmaşıktır. Nedeni çıktılarda ve girdilerde çeşitlilik olması ve bunların toplanır hale getirilmesindeki güçlüklerden kaynaklanmaktadır.
Ürün Eşdeğerliği veya Ortak Ölçü
Ürün çeşitleri fazla olan KOBİ’ler verimlerini hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşamaktadırlar. Çünkü elmalarla armutları toplamak gibi bir durumun varlığı çıktıları farklı olan kobilerde verimlilik hesabını zorlaştırır. Farklı çıktıları tek cinse indirgemek, “eşdeğer ürün” yöntemini kullanarak dönüşümünü sağlamak gerekmektedir.
Bunu bir örnekle açalım: enjeksiyon pres makinalarında gramajları farklı, hacımları farklı baskı süreleri farklı adet ile konuşulan ürünler üretirken diğer tarafta aynı işletme ekstrüder makinalarında yine gramajları farklı genişlikleri farklı metre ölçüsü ile konuşulan profiller üretebilmektedirler. Üretilen bu ürünler nasıl toplanacaktır? Adet mi ? Metre olarak mı ? Ağırlıkca mı ? Bu ürünler için ortak işçilikler, makinalar, enerji gibi girdilerin bu ürünlere payı nasıl hesaplanacaktır.? Sorun buradadır. Bu sorun çözüldüğü takdirde verimliliğin hesaplaması hic de zor değildir. İşte burada ürün için harcanan işçilikler eşdeğerlik hesaplamasında devreye girmekte ve ürünler işcilik saati olarak eşdeğer ürün cinsinden hesaplanarak üretimin toplanması mümkün olabilmektedir.
Süreç Yönetimi ve İyileştirme
Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı, yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir.
Süreçle ilgili mevcut durum, verimlilik ve maliyet analizleri yapılarak iyileştirmelere nereden başlanacağı, ya da hangi süreçlerin iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını saptamak içindir. Bu zincirdeki en zayıf halkanın saptanmasına ve bu halkayı güçlendirdikten sonra sırasıyla diğer zayıf halkaları güçlendirerek sistemi güçlü hale getirmeye benzer.
Süreç iyileştirilmesi konusunda kitaplar yazmış James Harrington’un söylediklerine benim de katıldığım yaklaşıma göre:
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yolla olabilir:

• Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma değeri olmayan adımları atarak veya azaltarak, süreçte iyileşmeler yapmak
• Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (yani yeniden tasarım)
• Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması

Kıyaslama sonucu alınan süreç, eski sürece küçük değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz.
Sürecin mevcut durumunu incelerkende süreç takımları oluşturmak ve katılımı sağlamak ile (süreç haritasının çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise;

• Sorunların kökeninin incelenmesi
• İyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
• Seçeneklerden birine karar verilmesi
• Pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra
• Uygulamanın yaygınlaştırılması

izlenecek adımlardır.
Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntıya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten açık biçimde görünmekte ve bilinmdekte ise . Bu durumda;

• Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
• Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
• ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanları kullanılarak

süreç yeni baştan tasarlanır
İyileştirmede kural şudur. İyileştirme çalışmalarına önce büyük kayıplardan başlamak. Nedeni yapılacak iyileştirmelerin getirisi daha büyük ve hissedilir olmasıdır.
Üretim Kaynaklarının Planlaması ( MRP II), Tam Zamanında Üretim (JIT), Toplam Kalite Yönetim Sistemleri, Altı Sigma, Kısıt Teorisi her biri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik bulunan çözümlerdir. Lojistik yönetimi, finans yönetimi, maliyet yönetimi, proje yönetimi, insan kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi gibi birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak verimlilik için gereklidir.
Sonuç olarak; Süreç İyileştirme'de önerimiz şu altın kuralın dikkatlerden kaçırılmamasıdır:
* Önce Temel Soruna Odaklanın.
Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları ( ağrı, sızı, bulantı, kaşıntı, uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini (tahlil, röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi, iyileştirme çabalarında da semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir.
Çözüm için önce "Farkındalık” gelir. Bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey yapmazsınız. İkinci aşama çözüm ya da İyileştirmedir. Bunun için hızlı yol almaktan önce doğru yolda olduğunuzdan emin olmak. Strateji, yön, öncelik, hedef belirleme ya da genel anlamda bir yığın yöntemler bu aşamada sürece dahil edilmelidir.

3D Lojistik Dergisi'nden alıntıdır.

[ThinkerBeLL]

Yönetimde İnsan İlişkileri

Başta işletmeler olmak üzere, her türlü resmi ve özel kuruluşun yönetiminde egemen olmaya başlamış olan çağdaş eğilimler arasında özellikle şu ikisi büyük önem taşımaktadır;
1.Çağdaş işletmeler ve kuruluşlar çeşitli çıkarların çarpıştığı bir politika alanı niteliği kazanmıştır.
2.Çağdaş işletme ve kuruluşların yönetiminde sermayeden çok, insan öğesi ve dolayısıyla insan ilişkileri daha çok öne geçmiştir.
Yönetici hedeflere insan öğesinin yardımıyla ulaşır. Hiçbir yönetici emrindeki insanların veya işbirliği yaptığı kişilerin yetenek ve arzularının ötesinde bir başarı sağlayamaz. Bu nedenle insanları motive etmesi,davranışını müessesenin yararına göre değiştirmesi , çaba ve faaliyetlerini işe ve amaca doğru yöneltmesi gerekir. Bunun içinde yerine ve zamanına göre onları inandırması , kontrol altında tutması, ödüllendirmesi ve gerektiğine cezalandırması gerekir.
Yönetimde insan ilişkilerinin başında gelen
İnsan faktörünün önemi ile birlikte
İşgörenin tutum ve davranışına etki eden faktörler,
İşgören ilişkilerini etkileyen İşveren tutum ve davranışları
İşgörenle yönetim arasındaki iletişim konuları da önem kazanmıştır.
I- YÖNETİMDE İNSAN FAKTÖRÜNÜN ÖNEMİ :
Birinci dünya savasına kadar insan öğesi üzerinde pek durulmamış, işveren ve işçiler arasındaki ilişkilerde sürekli bir güvensizlik oramı söz konusu olmuştur. Savaş sırasında ve sonrasında işçi işveren temsilcilerinin ortak konularda çalışmaları güvensizliği ortadan kaldırmış ve işbirliği kurma gereği ortaya çıkmıştır. ; örgütün bir sosyal sistem olduğu ve insanın sosyal sistemin en önemli etmenini oluşturduğu görüşü gelişmiş ve benimsenmiştir. İnsan sorunlarının üretime engel olduğu ve bu nedenle de bu sorunların giderilmesi gereği üzerinde durulmaya başlanmıştır. Bu araştırmaların ve gelişmelerin sonucu olarak yeni yönetim anlayışı İnsan ilişkileri üzerinde durmuştur.
İnsan ilişkilerini; işçinin uygun bir işe yerleştirilmesi,işçi ile hem yönetim hem de çalışma arkadaşları arasındaki iyi ilişkilerin kurulması ve böylece çalışma isteğinin artması sonucu üretimin yükselmesini sağlanmak oluşturmaktadır.
II- YÖNETİMDE İŞGÖREN TUTUMUNA ETKİ EDEN FAKTÖRLER:
Tutum denilince bireyin belirli bir kimse ya da durum karşısında kendine özgü bir biçimde tepki gösterme eğilimi anlatılmaktadır. Bir başka deyişle bireyin bir kişi veya olayda tepki gösterme durumudur.
Bireysel tutumlar, geçmiş yaşantı deneyim ve inançların bir sonucudur. Tutumlara, yaşanılan çevre , cinsiyet,yaş eğitim, kişinin inançları ve kişisel özellikleri etki eder. Tutumları şekillendiren inançlardır. Bu yüzden tutumların değiştirilmesi, inançların değiştirilmesine bağlıdır.
İnsan davranışlarını, özellikle çalışma ortamındaki davranışlarını, ihtiyaçları ve işle ilgili beklentileri etkilemektedir.
A-İHTİYAÇLAR
A. Maslov’a göre ihtiyaçlar önem derecesine göre şöyle sıralanırlar:

• Fizyolojik ihtiyaçlar,
• Korunma
• Sevgi
• Kendine değer verme
• Kendini gerçekleştirme

Bu ihtiyaçların biri doyurulmadıkça, diğeri ortaya çıkmaz. İnsanların çalışma ortamındaki ilişkilerinde sevgi, kendine değer verme ( saygı görme) ve kendini gerçekleştirme, yeteneklerini ortaya koyma ihtiyacı en fazla etkili olanlardır. Bir işyerinde, işgörenin insanları sevme ve sevilme ihtiyacının doyurulmaması uyumsuzluğa neden olur. Kendine değer verme veya saygı duyma ihtiyacı karşılanmadığında güvensizlik, güçsüzlük duygusu oluşur. İşgören yeteneklerine uygun bir iş yapmıyorsa bu durum onda hoşnutsuzluk ve tedirginlik yaratır. Yeteneklerine uymayan, anlamsız işlerle uğraşan kimi üstün yetenekli kişilerde, bıkkınlık,yaşamla olan bağlarda gevşeme, gövdesel-düşünsel gerilme gibi belirtiler görülür.
İş yerleri bu ihtiyaçları doyuracak şekilde düzenlendiğinde, işgören de uyumlu, güvenli, ve huzurlu olacak bu durum işgörenin davranışlarına olumlu yönde katkı yapacaktır.
B-İŞLE İLGİLİ BEKLENTİLER:
İşe başlama : Tüm insanlar gibi çalışanlarda, bir grubun üyesi olmak, ona bağlanmak ihtiyacı duyarlar. İşe yeni giren işgörenlerin karşılanış biçimi, iş konusunda aydınlanması çalışma arkadaşlarıyla tanıştırılması işe karşı ilk izlenimlerin yönünü belirler. Daha işe ilk başlayışta olumlu izlenim edinen işgören, gerek yönetim, gerekse arkadaşlarıyla ilişkilerinde olumlu bir tutum içine girecektir.
İşin işgörene uyması - İş doyumu: Personelin işe uyumunun sağlanması işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin işi yapan kişinin sahip olduğu nitelik ve yetenekler arasında bir uygunluğun bulunmasını işi yapan kişinin işinden tatmin duymasını ve işinde daha verimli olması ile ilgili faaliyetleri kapsar. ‘’ Örgütlerdeki araştırmalar, işgörenlerin dar sınırlar içinde tek düze çalışmalarının onlarda birçok psikolojik ve toplumsal davranış bozuklukları yarattığını; yaratıcılık gücünü büyük oranda yok ettiğini, çevresi ile ilişkilerinde bozulma olduğunu ortaya çıkarmıştır.’’
İş doyumsuzluğu : İşgörende tatminsizlik, huzursuzluk ve isteksizlik yaratır. İş doyumsuzluğu daha gizli biçimlerde verimsizlik, işi yavaşlatma , disiplin sorunları ve diğer örgütsel sorunların ardında yer alır.
İş doyumsuzluğu yakınmalara da neden olmaktadır. Yakınma işgörenin görevi ile astları ve üstleri arasındaki hoşnutsuzluktur. İster toplu ister bireysel olsun yakınmalar değerlendirilip çözülmedikçe, daha büyük sorunlara yol açması kaçınılmazdır.
Ücret : Kişinin verimini artırmada teşvik unsurlarının başında ücret gelir. Çalışan insan , sadece kendisini ve ailesini geçindirecek asgari düzeyde ücretle yetinmez. Daha rahat ve iyi bir yaşam, alınan ücretle mümkün olacaktır. Bu nedenle de tüm çalışanlar dikkatlerini ücret konusunda toplarlar. Bu yüzden verimi doğrudan etkileyecek bu unsurun dikkate alınması önemlidir. İşgörenle yönetim arasında ilişkilerin iyi olabilmesi, bir bakıma kişinin emeğinin karşılığını alması ve kendini güvencede hissetmesi ile yakından ilgilidir.
Yönetim ücret politikalarını belirlerken adil olmalıdır. Ne hak edilenden az, ne de çok verilmelidir. Çünkü; her iki durumda işgören de denksizlik duygusu yaratır.
Moral : Kısaca bir insana veya insan grubuna hakim olan iklim veya atmosferdir diyebiliriz. Düşük ve yüksek moral duygularının ortaya çıkmasında en önemli etken; belli bir grup veya kişi ile olan beşeri ilişkilerin geliştirilmesi biçimidir.
Başarılı ve etkili bir personel politikası örgütteki moral değerlerini önemli ölçüde etkiler, İyi bir moral işbirliği, canlılığı ve olumsuzluklara direnmeyi sağlar. Aksi durumda karamsarlık, işbirliği yokluğu ve sürtüşmelere yol açar.
Çalışma ortamı : İşverenin çalıştığı ortamın fiziksel özelliklerini ( gürültü, sıcaklık vs.) işin içeriğini ve çalışma saatlerini kapsar. Yönetimin işgörene iyi ve sağlıklı bir çalışma ortamı sağlaması hem üretim hem sosyal ve insancıl açıdan önemlidir. Böyle bir ortamda işgören kendisine değer verildiği ve saygı duyulduğu İnsanca yaklaşıldığı duygusunu duyacaktır.
III- İŞGÖREN İLİŞKİLERİNİ ETKİLEYEN İŞVEREN DAVRANIŞLARI :
·Bilgi Verme : İşgörenler, çalıştıkları örgütün amacı, çalışma koşulları ve yapılan değişikliklerden haberdar olmak isterler. İşgörenin ihtiyaç duyduğu bilgilerin verilmesi ; işin düzgün yürütülmesi, karışıklıkların ve yanlış anlaşılmaların olmaması ve ilişkilerin sağlıklı yürümesi için gereklidir.
·Yöneticiye Güven Duyma: Bunun için yöneticinin samimi olması ve işgörenin kendisini tanımasına fırsat vermesi gerekmektedir.
·Emrin Verilişi : Emri vermede önemli olan; emri vermek değil, onu benimsetmektir. Emrin veriliş biçimi, yerine getirilmesinde önemli bir etkendir. Bu nedenle emirler açık, anlaşılır işgörenin bilgi yetenek ve uzmanlık alanına uygun ve birlikte çaba göstermeyi sağlayacak biçimde verilmelidir.
·İstikrarlı Disiplin : Disiplin ,cezalandırmadan çok, kuralları benimsetme, doğru yapılanları destekleme şeklinde olmalıdır. İşgörenin hangi durumlarda destekleneceğini bilmesi, güvenli olmasını sağlar.
·Yönetime Katılma : İşin planlanmasında o işi yapan işgörenin fikrini alma, hem sorumluluğun bilinmesinde hem de işin düzenli, severek ve doyumlu yapılmasınaimkan verir.
IV- YÖNETİMLE İŞGÖREN ARASINDAKİ İLETİŞİM :
İletişim, “ Bir bireyden diğerine bilgi ve anlayışın aktarılması, anlamın paylaşılmasıdır ve yöneticinin işlerini yönetmek için başkalarına ulaşma sürecidir.”
İletişim, insanların birbiriyle ilişki kurma aracıdır. İletişimin önemli bir özelliği her zaman en az iki kişi arasında olduğudur. İletişimde bir gönderici birde alıcı öğeleri vardır. Göndericinin mesajı alındığında iletişim tamamlanmış olur. Ancak; alıcıdan göndericiye geri besleme yapıldığında bu iki yönlü iletişimi oluşturur. Bu tür bir iletişim etkili bir iletişim için gereklidir.
Mesajın alınması , anlamlandırılması ve eyleme geçirilmesiyle iletişim tamamlanmış olur. Ancak örgütlerdeki iletişim sürecinde mesajın kabul edilmesi ve geri besleme önem kazanır.
İletişim tüm insan ve grup ilişkilerinde önemlidir. Onların kişiliklerini, değer yargılarını,düşüncelerini anlamayı sağlar.
İletişim Araçları:

• Dil : Tüm insanların sözlü veya yazılı kullandığı iletişim aracıdır. İşyerlerinde sözlü iletişim daha çok kullanılır.
• Resimler : Daha çok sözlü iletişime yardımcı araçlardır. İşletmelerde sıkça kullanılır. Bunlar tablolar, grafikler, haritalar şeklinde olabilir.
• Eylem ( Sözsüz İletişim ) : Yapılan her hareket yorumlandığı sürece bir iletişim aracıdır. Eylemde bulunmasa bile bir iletişim yoludur.
• Beden Dili : Sözlü iletişime yardımcı bir yoldur. Çalışma ortamında özellikle yüz ve eller beden dilinin önemli unsurlarıdır.

Yöneticiler başkaları ile çalıştıklarından tüm işler ancak iletişim yoluyla diğerlerine aktarılmaktadır. İşgörenler de istek ve şikayetlerini, önerilerini yine iletişimle üst kademelere iletmektedirler. Güven çalışanlar arsındaki iletişimde önemlidir. Güvensizlik insanlar arasındaki bilgi akışını engeller.
Örgütlerde ve işyerlerindeki iletişimin sürekli ve etkili olabilmesi için, mesajların açık ve anlaşılır olması, alıcının mesajı iyi dinlemesi ve karşılıklı güven önemli ve gereklidir.
Bugün artık işletmelerde insan faktörünün önemi, onları isteklendirme ile başarıya gidileceği, açıklık ve güven duygusunun yönetimde başarının temeli olduğu yaygın bir şekilde kabul görmüştür
İnsana verilen değer arttıkça işgücünün verimi, yaptığı işin kalitesi ve işletme için yaptığı özveriler de artacaktır. Bu da insanların daha fazla önemsendiği, görüşlerine değer verildiği , beklentilerinin karşılandığı bir yönetim anlayışı ile sağlanabilecektir.

Endustri & Otomasyon dergisinden alıntıdır.

[ThinkerBeLL]

Takım çalışmasında duygusal zeka

Duygusal zekanın iş yaşamındaki yeri gün geçtikçe önem kazanıyor. Yüksek duygusal zekaya sahip çalışanlar takım çalışmasında daha da başarılı oluyor.
Son yıllarda duygusal zekanın iş yaşamındaki önemi birçok kurum tarafından kabul edilmiş durumda. Örneğin, işe alımda ve terfide duygusal zeka teknik yeterlilik kadar dikkate alınacak olunursa, çalışan sirkülasyonunun önemli ölçüde - yüzde 60'lara varan oranlarda - düştüğünü görülüyor. Bu nedenle de İnsan Kaynakları uzmanları duygusal zekaya gittikçe daha çok önem vermeye ve işe alımda göz önüne almaya başladı.
Amerikalı uzman Anne Riches'in yaptığı bir çalışmaya göre, bir sigorta şirketinde, bir kozmetik şirketinde ve bir içecek firmasında duygusal zeka eğitimi verilen satış elemanları diğer satış elemanlarına göre çok büyük başarı elde etti. İki fabrikada yöneticilere verilen duygusal zeka eğitimi, yüzde 50 kayıp zaman kazalarını düşürerek, üretimi yüzde 17 arttırdı ve şikayetleri yüzde 15'ten yüzde 3'e düşürdü.
Başka bir çalışmaya göreyse yöneticilerin yaşadıkları kontrolünü kaybetme durumu teknik bilgi yetersizliğinden ya da IQ düşüklüğünden kaynaklanmıyor. Genellikle duygusal zeka yetersizliğinden meydana geliyor. Başarısız yöneticiler değişikliğe kolay adapte olamıyor, kişisel ilişkilerinde başarısız oluyor ve grup çalışmasında verim sağlayamıyor.
Takım çalışmasının önemi artıyor
Takım halinde çalışma becerisi günümüzde iş yaşamında en önemli yeteneklerden biri. Bu da bizi şu sorularla karşı karşıya bırakıyor: bir takım kendi duygusal zekasına sahip olmalı mı? Bir grup duygusal zekası yüksek kişiyi bir araya toplarsanız, duygusal zekası yüksek bir takım elde eder misiniz?
Şimdiye kadar beraber çalıştığınız ya da gözlemlediğiniz takımları düşünün. Verimli takımlar birlikte çalışabiliyor olmayı nasıl sağlıyorlar? Ne zaman başarısız oluyorlar? Genel kanıya göre güçlü ve üretken takımlar güçlü bir güven, birbirine karşı dürüst ve açık olma ve herkesi takımın hedeflerine ulaşmada etkin bir unsur olarak kabul ediyorlar. Bir takım içinde fonksiyonların çalışmaması, takım üyelerinin birbiriyle dürüst bir iletişim kurmamaları, gerçek bir güven olmaması ve ortak katkının çok az olmasıyla başlıyor. Tüm bunlarda duygusal zekayı ilgilendiren konuların başında geliyor.
Doğal olarak bir takım bir işi yerine getirmek için bir araya gelir ya da getirilir. Çok az takım işi yerine getirmenin yanı sıra işlerin nasıl yürüdüğüne ve işlerin yürüyüş şeklini geliştirmek için ne yapılması gerektiğine yönelik zaman ayırıp fikir geliştirirler. İç ve dış müşteriden en ufak bir eleştiri ve geribildirim, takımın işleyişi ve verimi üzerinde etkilidir.
Bu bahsi geçen unsurlar bir takımın veriminde ve üreticiliğinde kritik rol oynar. Bir takımın duygusal zekasının oluşumunda ilk adım farkındalık ve kendini değerlendirmedir.
Takımdaki herkes dürüst olmalı
Takım elemanlarından birkaçının kişisel ilişkilerinin iyi olması yeterli değildir. Takımdaki kişilerin hepsinin birbiriyle iyi ilişkiler içinde ve birbirlerine karşı dürüst olması gerekir. Böylece takım kendini ilgilendiren konu ve problemleri ortaya çıkarma ve bunları tartışma imkanı bulur.
Bir takım düşünün: takım üyelerinin birçoğu kişisel olarak yüksek duygusal zekaya sahip, buna rağmen takım olması gerektiği kadar iyi işlemiyor.
Önemli kararlar almada gecikmelerin yanı sıra bazıları kendini takıma ait hissetmiyor, bilgi herkese eşit ölçüde paylaştırılmıyor ve takımın hedefleri konusunda kesinlik yok.
Takım bir araya gelip işleyişi tartıştığında tartışmanın tansiyonu yüksek ve rahatsızlık aşikar derecede olur. Takımın duygusal zekasının düşük olması nedeniyle herkes duygusal bir cevap verir. Takım bir araya gelerek bu problemi açıkça ortaya koymalı ve çözüm bulmalıdır. Hangi duygusal zeka davranışları takımın amaçlarını etkiliyor, önlerine çıkan zorluklar ve bunlarla baş edebilmek için ne yapmaları gerektiği konusunda bir sonuca ulaşmalıdır.
Duygusal zeka nasıl arttırılır?
Çoğu zaman "duygularımızı işimizin dışında bırakalım" cümlesini açıkça ya da ima yoluyla duymuşsunuzdur. Artık biliniyor ki başarılı organizasyonlar bunu yapmıyorlar. Çünkü biliyorlar ki duygusal zeka iş yaşamında büyük önem taşıyor. O halde şu soruya odaklanmamız gerekiyor:
"Takımınızın duygusal zekasını nasıl arttırabilirsiniz?"
Bunun yollarından biri takımın işleyişiyle ilgili kurallar ve normlar koymak ve bunların titiz bir şekilde uygulanması ve kurallara bağlı kalınması konusunda hemfikir olmaktır. Normlar her takım üyesinin takım içinde yapmakla yükümlü olduğu görevler, bu görevlerin takıma etkisi, birlikte çalışma, hangi motivasyon sisteminin kullanılacağı ve bunların müşteriyle ilişkisini belirler. Özellikle takımın ortak duygusal zekası yeni yapılandırılmaya başlanmışsa dışarıdan birinin bu tartışmalara katılması yararlı olur.
Kuralları koymak, bunları tartışmak ve gözden geçirmek takım üyelerinin değişmesi durumunda yapılması gerekenlerdendir, özellikle takım kimin üye olacağı konusunda bir insiyatife sahip değilse.
Duygusal zeka 5 geniş unsura sahip
1. İşte veya iş dışında nasıl tepki gösterdiğimizin ve ne hissettiğimizin farkında olmak, onu tanımak ve değerlendirmek gerekir. Kendimizi ne kadar iyi tanıyoruz? Güçlü ve zayıf yönlerimiz hakkında ne kadar dürüst ve gerçekçiyiz?
2. Bu hislerin bizi yönetmesi yerine biz bu hislerimizi nasıl yönetebilir ve kontrol ederiz? Değişiklik karşısında ne kadar esneğiz?
3. Gidiş ne kadar kötü olursa olsun, kendimizi motive etme, ikna etme, çabalama ve ilerlemede ne kadar iyiyiz? Bardağın yarısını boş mu dolu mu görüyoruz?
4. Başkalarının neler hissettiğini fark etmede ne kadar iyiyiz? Empati kurabiliyor muyuz? Kendi duygularımızı askıya alarak başkalarının bakış açısıyla bakabilir miyiz?
5. İlişkilerde başarılı mıyız? Ne tür kişilik özelliklerimiz var? Başkalarına liderlik edip etkileyebilir miyiz? Sorunları çözme, başkalarıyla çalışma ve işbirliği yapmada ne kadar başarılıyız?

Berna Çetin

1. KALİTE ve KALİTE KONTROL

1.KALİTE

1.1.1. KALİTEYE GENEL BAKIŞ

Günümüzde teknik ve ekonomik gelişmelerin üretimden tüketime kadar her aşamada meydana getirdiği değişmeler , ürün kalitesinin önemini arttırarak çok sayıda kalite sorununu da beraber getirmiş ve “ kalite ” kavramı birçok ürün tasarımcısını , mühendisi , girişimciyi , yöneticiyi , üreticiyi ve tüketiciyi ilgilendiren başlıca konu haline gelmiştir.

Son yıllardaki hızlı teknolojik ve iktisadi gelişmeler , kalite ve kalite kontrole değişik boyutlar kazandırmıştır . Günümüzde kaliteyi , mühendislik olanaklarından çok tüketici gereksinimleri belirlemektedir .


1.1.2. KALITENIN TANİMİ VE TEMEL UNSURLARİ

Kalite sözcüğü kullanım amacına göre değişik anlamlar ifade edebilir. Birçok insana göre kalite “pahalı”, “lüks”, “az bulunur”, “üstün nitelikte” ve benzeri kavramlarla eşanlamlıdır.
Kalitenin teknik formasyondaki kişilere göre tanımları şöyle sıralanabilir.

- Kalite müşteri tatminidir.
- Kalite verimliliktir.
- Kalite tedbirdir.
- Kalite esnekliktir.
- Kalite etkili olmaktır. İşleri çabuk ve etkili yapmaktır.
- Kalite bir programa uymaktır. İşleri zamanında yapmaktır.
- Kalite yatırımdır. Uzun dönemde bir işi bir defada doğru olarak yapmak, hatayı sonradan düzeltmekten daha ucuzdur.
- Kalite bitirimsiz bir süreçtir.
- Kalite kusursuzluk anlayışına sistemli bir yaklaşımdır.

Kalite üstadlarından J.M. Juran kaliteyi kısa ve özlü olarak “kullanıma uygunluk” olarak tanımlamıştır. T.S. ISO-9005’e göre kalite; bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır.


1.1.3. KALİTE FONKSİYONLARI

Ürün kalitesini yalnızca onun özellikleri değil, fakat aynı zamanda tüketicilerin ihtiyçları belirlemektedir.Yani aynı özelliklere sahip bir ürün, iki ayrı tüketici gözünde farklı değerlere sahip olabilir. Bu ifade bizi izafi düşünmeye yöneltmektedir.

Ürün kalitesini belirleyici diğer faktörler ise teknolojik olanaklar ile kullanılan hammadde ve yardımcı maddelerin nitelikleri ve mevcut piyasa koşullarında üreticinin kazancıdır. Bütün bu değişkenler kalite fonksiyonunun bileşenleridir. Bu bileşenlere endüstriyel üretim sisteminde gerçek değerleri verildiğinde, ortaya “optimum kalite düzeyi” çıkar. Optimum kalite düzeyini ortaya çıkaran boyutları aşağıdaki gibi beş küme halinde toplamak mümkündür.

1. İşlevsellik (Fonksiyonellik)
Bir mamulün kendisinden beklenen amacı imalat prosesi sonunda veya ilk kullanılmaya başlandığı zaman gerçekleştirip gerçekleştirmediği hususu kalitenin işlevsellik boyutunu göstermektedir.

Bir başka deyişle kullanıma uygunluk derecesi, söz konusu mamulün kalite açısından işlevsellik boyutu olmaktadır.

2. Güvenilirlik
Önceden saptanan süre içinde mamulün arıza yapmadan çalışmasıdır.

3. Dayanıklılık
Mamulün alışık olunmayan koşullar altında kendinden beklenen işlevi ne ölçüde gerçekleştirdiğidir. Şok, vibrasyon, sıcak, soğuk vb. özellikler dayanıklılığı etkilemektedir.

4. Güvenlik
Kullanan kimsenin güvenliğini bozucu bir durumun bulunmamasıdır.

5. Estetik Özellikler
Görünüş ile ilgili özelliklerdir. Yüzey düzgünlüğü, simetri, parlaklık, renk, koku vb. özellikler bir mamulün estetiğini belirlemektedir.

1.2. KALİTE KONTROL

Standartların kurulmasi ve bunlara uyulması süreci genellikle “kontrol” olarak nitelenmektedir. Endüstriyel teknolojide “kontrol” kelimesinin anlamı yönetsel faaliyetlerde hedef ve sorumluluğun belirli bir hedef doğrultusunda dağıtılmasıdır.

1.2.1. KALİTE KONTROLÜN TANIMI

Bir üretim sistemi içinde kalitenin önceden belirlenmiş hedefler uygun olarak gerçekleştirilmesinin sağlanmasına yönelik olarak sürdürülecek olan faaliyetlere ilişkin yetki ve sorumluluğun dağıtılarak bu hedefler doğrultusunda yapılan işlere “kalite kontrolü” denir.

Caplen kalite kontrolünü,

“Bir örgütün kalite amaçlarını gerçekleştirmek amacıyla tüm görevlerin veya fonksiyonların yerine getirilmesi” olarak tanımlamaktadır.

Diğer bir tanımlamasını da aşağıdaki gibi vermek mümkündür.
“Kalite Kontrolü, kusurlu mamul imalatını önleyen bilimdir.”


1.2.2. KALİTE KONTROLÜN İŞLETME FONKSİYONLARI

1-) Yenı dızayn kontrolü
Üretime başlamadan önce ürüne ilişkin maliyet-kalite, performans, kalite, güvenirlik-kalite standartlarının, üretim sırasında belirecek kalite sorunlarını ortadan kaldıracak şekilde oluşturulmasıdır.

2-) Gelen malzeme kontrolü
Üretimde kullanılacak her türlü malzeme, hammadde ve yarı mamulün önceden belirlenmiş kalite spesifikasyonlarına uyanlarının geçişi yapılarak kabulüdür.

3-) Mamul kontrolü,
İmalat işlemlerinin başlangıcından nihai ürünün ortaya çıkışına kadar devam eden süreç içerisinde kusurlu parçaların üretim kaynağında önüne geçmek ve kalite spesifikasyonlarından sapmaları önlemek amacıyla sürdürülen kontroldür.

4-) Özel proses etüdleri
Ürün kalite karakteristiklerinde yapılabilecek iyileştirmelerin belirlenmesi ve ürün-kalite sürecinde kusurların nedenlerinin ve yerlerinin belirlenmesi amacıyla sürdürülen test ve çalışmalardır.


1.3. KABUL EDILEBILIR KALITE DUZEYI (AQL)

Üretim, satış ve kalite kontrol faaliyetleri için oldukça sık kullanılan bir ifade "Kabul Edilebilir Kalite Düzeyi" dir. (AQL : Accabtable Quality Level). Günümüzde bile geçerli fakat hızla geçerliliğini yitirmekte olan bu kavram ürünlerin yüzde kaçının uygun olmasının müşterice tatminkar olması ile ilgilidir. Örneğin teslim edilen civataların % 95 'inin "uygun olması" (veya uygunluğunun "istatistiksel"olarak hesaplanması) müşteri tarafından "kabul edilebilir" bir kalite düzeyi olarak tanımlanmıştır.

Rekabetin yoğunlaşması ve "toplam kalite" felsefenin uygulamaya geçirilmesi ile "kabul edilebilir kalite" anlayışı yerini % 100 kalite yada "sıfır hata" anlayışına terk etmektedir.

AQL kavramına dönük olarak faaliyet gösteren şirketlerin de sıfır hatayı benimsemelerinden başka bir seçenek kalmamış gibidir. Kaldı ki Toplam Kalite uygulamalarının kanıtlanmış olduğu gibi aslında "sıfır hata" lı üretim % x hatalı üretime kıyasla daha ekonomik olmaktadır.
“Sıfır hata” yı hedef seçmenin temelinde başka nedenler de vardır. Bunlardan en önemlilerinden bir tanasi numune adedi on binleri bulunca , bu yöntemler ekonomik olmaktan çıkmaktadır. Ayrıca çoğu durumda ürüne zarar vermeden numune almak ya da test yapmak mümkün olmaz.

Japon şirketleri önceleri tekstilde, daha sonra da sırasıyla optik, demir - çelik, gemi inşa, elektronik, otomotiv, dayanıklı tüketim malları günümüzde ise balıkçılıktan bankacılığa hemen her sektörde başarılı olmaktadır.

Yüksek kaliteyi düşük maliyetle sağlamayı bir gelenek haline getiren Japon sirketleri uluslararası pazarlarda paylarını arttırırken bir çoğu da kendi sektörlerinde adeta efsaneleşmiştir.

Japonya'nın son otuz yıldaki gelişmesini yüzeysel biçimde inceleyenler bunu "Japon mucizesi" olarak tanımlamışlar ve bu mucizeyi bir takım sosyal, antropolojik ve hatta genetik faktörlerde aramışlardır. 1980'li yıllarda ise iki önemli gelişme bu teorileri çürütmüş, gerçeğin ortaya çıkmasını sağlamıştır. Bunlardan biri, Japonların yurt dışında kurdukları şirketlerde de aynı başarıyı elde etmeleri, ikinci gelişmede T.K.Y modelini Japonlarda öğrenen ABD, Avrupa, G. Kore, Taivan şirketlerinin deneyimidir.
2. KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ ve TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

2.1. KALİTE GÜVENCE SISTEMI

“Ürün veya hizmetlerin kalite için belirlenen istekleri karşılaması makasadı ile yeterli güveni sağlaması için gereken planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünü” olarak tanımlayabileceğimiz Kalite Güvencesi, kaliteyi etkileyen tüm faaliyetler üzerinde kontrol hakimiyetinn kurulması, geliştirilmesi ve sürdürülmesi yolu ile kuruluşun yönetimi için belirli kalite hedeflerine uygun olarak kalite fonksiyonunun işlerliğine ilişkin güvence sağlarken, bir yandan da çeşitli amaçlarla dışarıya karşı kalite sisteminin ve bununla ilgili sunulan mal ve hizmetlerin kalitedüzeylerinin beklentilerini karşılayacağına dair güvenceleri ve bununla ilgili delilleri oluşturur.

2.2. KALITEYE SISTEM YAKLAŞIMI : TOPLAM KALITE YÖNETIMI


Yönetim ; bir grup insanı belirlemiş amaçlara doğru yönlendirerek aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çalışmalarının bütünüdür. Yönetim konusunda az çok görüş birliğine varılmış diğer bir tanım "yönetim, belirli amaçlara ulaşmak için başkalari vasıtası ile iş görmektir" der. Yönetimle ilgili tüm tanımların işlediği husus yönetimin süreç odaklı olduğudur. Yönetim bir süreçtir ve süreç odaklıdır .

Günümüzde şirket yöneticilerini ve şirketle ilgili çıkar çevrelerini etkileyen güçlü unsurlar yöneticileri ve yönetim kavramını süreç ve insan odaklı olarak değerlendirmeye ve bu kapsamda yönetim teknikleri uygulamaya zorlamaktadır. Yöneticileri böyle bir anlayış değişikliğine zorlayan güç unsurlarını belli başlı üç başlık altında toplamak mümkündür:


1. Dinamik pazarlar ve değişim
2 . Rekabet
3. Kalite ve müşteri


Bu üç unsur, kısaca Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak ifade edilen bir anlayışın ortaya çıkmasındaki önemli etkenlerdir.
TKY, klasik anlamdaki yönetim anlayışının alternatif olarak doğan, gelişen ve gelişimine devam eden modern ve etkin yönetim anlayışının bugünkü adıdır. Değişimin ve sürekli gelişmenin hiç durmadan sürdüğünü göz önüne alırsak, TKY bir anlık resimdir.


2.2.1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN AMAÇ ve FELSEFESİ

TKY anlayışının yapısı, günümüzde ezici boyutlara ulaşan rekabetçi yönetim anlayışına dayanmaktadır. TKY, değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirirken "kalite, maliyet - termin - verimliklik - kâr" ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha farklı bir açıdan yaklaşmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre kalite için yapılan çalışmalar;
1. Savurganlığı önlemektedir.
2. Verimliliği arttırmaktadır.
3. Maliyetleri düşürmektedir.
Rekabetçi yapıya sahip TKY'nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir.


Sonuç olarak Toplam Kalite Yönetimi uygulaması bir masraf kaynağı, bir gider olarak değil, lüzumlu bir yatırım olarak görülmeli ve

*Şirketlere, piyasa taleplerine esnek davranabilme, ve bunları karşılayabilme yeteneği kazandırdığından
* Kaynak kullanımını optimize ederek makina, donanım ve araç-gereç yani en genelde yatırım gereksinmelerini azalttığından,
*Benzer şekilde insan ve sermaye tasarrufu sağladığından
*Yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısı ile işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağladığından, inanarak uygulanmalıdır.


2.2.2. TOPLAM KALİTE YONETİMİNİN ÖĞELERİ

TKY ilkelerinin çoğu, ilk kalite üstadları Deming, Juran ve Feigenbaum tarafından ortaya atıldı. Bu üstadlar, aralarında yer yer farklılıklar olmasına rağmen temelde aynı fikir ve ilkeleri öne sürmektedirler. Japonya, ABD ve diğer ülkelerdeki başarılı uygulamalar (Japonya'da Deming, ABD'de Baldrige ödülünü kazanan fırmalar) ile kalite üstadlarının ilkeleri birlikte dikkate alındığında başarılı bir uygulama için gereken temel TKY öğeleri ortaya çıkar. Bu öğeleri şöyle sıralayabiliriz:

1. Müşteri odaklılık
2. Performans geliştirme, proseslerin yönetimi ve sürekli proses denetimi
3. Tam Katılım
4. İnsan kaynakları yönetimi - önce insan anlayışı - Birey Kalitesi

2.2.2.1. MÜŞTERİ ODAKLILIK

Müşterinin görünür ısterklerının yanısıra saklı istekleri (cazip kalite) ancak müşteriye yakın o1makla gerçekleştirilebilir. Müşteri isteklerinin tatminini, temel şirket felsefesi haline dönüştürme yönünde çaba gösteren firmalar müşterilerinin koşulsuz mutlu etmeyi "olmazsa olmaz" bir düstur olarak kabullenen şirket kültürü oluştururlar.

2 .2.2.2. PERFORMANS GELIŞTIRME

Performans geliştirme, TKY'nin en temel faaliyetleridir. Üst yönetimin liderliğinde eğitilmiş personel takımlar halinde organize olacak, ve müşteri odaklık sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda sürekli geliştirme çalışmaları yapacaktır.

Proses geliştirmedeki temel amaç, proses değişkenliğinin azaltılması, sıfır hataya ulaşılmanın hedeflenmesi ve proses süresinin azaltılmasıdır. Her prosesteki değişkenlik azaltıldıkça, bu değişkenlikten kaynaklanan hatalar azalmakta ve ürün kalitesi artmaktadır.

Sürekli geliştirme uygulamalarında Shewhart ya da Deming Çemberi adıyla anılan Planla - Yap - Doğrula - Karar ver (PYDK) çemberi genel çalışma çerçevesi olarak kullanılır. TKY'de kararlar kişilerin inanç, düşünce ve varsayımlarına göre değil, sağlıklı verilerden elde edilen gerçeklere göre verilir.

2.2.2.3. TAM KATILIM

TKY’nin başlıca amaçalarıdan biri firma çalışmalarının tümünün , sürekli geliştirme faaliyetlerine katılımını sağlamaktır. Tam katılım için sorumlulukların paylaşılması şarttır. Tam katılım istemi, gönüllüğü ifade eder. Yönetimden ve yönetilenlerden, "Ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim, bu organizasyonu nasıl gerçekleştirebilirim" sorusunu sormasını bekler.

Peter Zenge, sorumluluk paylaşımı ve tam katılımı "Lokallik" adı altında ifade ediyor:" Lokalize edilmiş organizasyonlar, organize ve gücün maksimum seviyede "tepe" den veya şirket merkezindenolabildiğince uzaklara yayılacağı örgütler olacaktır. Lokallik insanları hareketlerinde özgür bırakarak kendi fkirlerini denemeleri ve ortaya çıkan sonuçtan sorumlu olmalarını sağlamaktadır."

2.2.2.4. INSAN KAYNAKLARI YÖNETIMI : ÖNCE INSAN ANLAYIŞI BIREY KALITESI

Insan kaynakları yönetiminde amaç, kişilerin en verimli ve en tatminkâr şekilde yapabileceği koşulları saptayıp bunları şirket başarısına kanalize etmektir. Şirket yönetiminde insan faktörüne verilen değer arttıkça orada işgücü verimi, işin kalitesi ve şirket için yapılan özveriler de artacaktır. Bu yönetim felsefesi olarak insana saygıyı gerektirir.

TKY insanların kendilerine söylenmeden, kendi sonımluluk duyguları dolayısıyla yapılması gereken işi kendiliğinden yapmalarını öngörür. Ishıkawa, "Insanlığı esas alan bir yönetim biçiminin, insanların sınırsız güçlerinin gelişmesine izin veren bir yönetim olduğunu ifade etmektedir. Nitekim TKY'nin araçlarından biri olan "Kalite Çemberleri" etkinliklerini harekete geçiren "insana saygı duyulan bir işyeri" yaratma vizyonudur.


2.3. DR. DEMING'IN 14 TEMEL KURALI

Toplam Kalite Yönetiminin Temellerini atan Dr. Deming bu alandaki deneyimlerini 14 temel kural halinde özetlemiştir. TKY uygulamalarındaki başarı büyük oranda bu kurallarda anlatılan hususların yerine getirilmesiyle yakından ilgilidir. Bu kuralları ana başlıklar halinde özetleyelim :
1. Ürün ve servislerde iyileştirme amacını sürekli kılın. (Sürekli iyileştirme birim alandan alınacak ürün miktarının arttırılması için toprağın, tohumun ve üretim yöntemlerinin geliştirilmesi çalışmalarıdır.)

2. Yeni bir yönetim felsefesini uygulamaya koyun. (Günümüz koşullarında
beklenen hata, gecikme, kabul edilebilir hata gibi kavramların yeri kalmamıştır. Herşeyin daha iyisini yapma olanağı vardır.)

3. Kalitenin sağlanması için denetimlere güvenmeyin. (Kalite kontrol edilemez.Üretilir. Sonuçlara bakmak hiçbir anlam ifade etmez.)

4. Işinizdeki başarıyı sadece fyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin. (Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır.)

5. Sürekli iyileştirmeyi tüm süreçlerinize yayın ve devamlılığını sağlayın. (Sürekli iyişleştirme aynı yangının defalarca söndürülmesi değildir. Süreç yeterliliğinin belirlenmesi ve değişkenliğin kontrolü ile daha iyinin hedeflenmesi ve uygulanması olarak algılanmalı, uygulanmalıdır.)

6. Eğitimi kurumlaştınn. ( Yeterli eğitim programları ile desteklenmeyen projelerin başarı şansı yoktur.)

7. Liderlik mekanizması oluşturun. (Liderlik yönetimin doğal işidir.)

8. Korku engelini yok edin. (Doğruların konuşulması engellenmemeli, çalışanların yaratıcılığı desteklenmelidir.)

9. Çeşitli birimler ve yönetim arasında engelleri yokedin. (Birimler arasındaki hedefler açısından çelişkiler olmamalı.)

10. Çalışanları zorlamaktan, onlara sloganlar ve nümerik hedefler vermekten vazgeçin. ( Hedef "sıfır" hatadır ve hataların büyük miktarı (%95 ) yönetimden kaynaklanmaktadır. İyi bir süreçten kötü ürün çıkmayacaktır. Bırakın çalışanlar kendi sloganlarını, hedeflerini kendileri belirlesin.)

11. Işyerlerine özgü nümerik hedefve kotaları yok edin. Kişileri bu rakama göre değerlendirmeyin. (Kalite ile birlikte değerlendirilmedikçe miktarlar anlamsızdır. Önce kalite felsefesi egemen kılınmalıdır.)

12. Çalışanların işyerinden gurur duymalarını önleyecek engelleri yok edin. (Hızlı değil doğru çalışmak, rekabet değil işbirliği anlayışı yerleştirilmelidir. Çoğu ıaman yanlış yönetim, hatalı teçhizat ya da malzeme iyi performansı engeller.)

13. Kişi geliştirmeye yönelik eğitim çalışmalarını destekleyin. (En iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Gücünüzü insanlarınız oluşturur. Yönetim ve diğer çalışanlar özellikle takım çalışması ve istatistik teknikler eğitimleri almalıdır.)

14. Dönüşümü gerçekleştirecek somut işleri yapın. (Değişim de bir süreçtir.Yukarıdaki 14 kural doğrultusunda yönetim somut işleri planlamalı ve gerçekleştirmelidir. )





http://www.ie.sakarya.edu.tr/pano.php?no=196




bu konu ile araştırmam vardı buldum çok işime yaradı belki sizlerinde işine yarar bi faydası olr arkadaşlar