1. Six Sigma Nedir?

1.1. Six Sigma’nın Tanımı
Sigma, ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve proseslerimizin yeterliliklerini ölçen ve karşılaştırma imkanı sağlayan bir ölçüm skalasıdır.
Six Sigma öncelikle istatistiksel bir ölçümdür. Ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve proseslerimizin ne kadar iyi olduğu hakkında bize bilgi veren bir ölçüm tekniğidir. Diğer ürünler, hizmetler ve prosesleri karşılaştırmamızı sağlar. Bu durumda bize diğerlerinden ne kadar ileride veya geride olduğumuzu gösterir. En önemlisi nereye gitmemiz gerektiğini ve bunu başarmak için ne yapmamız gerektiğini söyler.
Six Sigma bir işletme ve yönetim stratejisidir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü kazanmalarında içerdiği stratejiler ve çağdaş yönetim anlayışı ile rehberlik yapar. Proseslerin sigma düzeyleri yükseldikçe, ürün kalitesi yükselir ve maliyetler azalır. Sonuçta müşteri daha çok tatmin olmaya başlar.
Six sigma bir felsefedir. Bu daha çok değil daha akıllı çalışma felsefesidir. Bunu, yaptığımız her işte gittikçe daha az hata yapma şeklinde açıklayabiliriz. [1]
Six Sigma’yı en sade ve yalın olarak, bilginin gücünü kâra dönüştürmek olarak tanımlayabiliriz.

1.2. Six Sigma Felsefesi
Six sigma felsefesi; hatasız süreçlerin köklü iyileştirmelerin sonucu olduğu anlayışıyla, işimizin tüm alanlarında operasyonel mükemmelliğe ulaşmak için yapısal ve sistematik değişimi hayata geçirmektir.

1.3. Six Sigma’nın Vizyonu
Six Sigma’nın vizyonu operasyonel mükemmelliğe ulaşmaktır. Yani, şirket müşterilerinin kritik ihtiyaçlarını (maliyet, teslim süresi, kalite) iyi anlayıp, süreçleri bu kriterlere göre düzenleyip, bekleneni hatasız bir şekilde tek bir seferde çıkartabilmektir. Buna göre; aslında kalite ucuz, kalitesizlik pahalıdır. [2]
Operasyonel mükemmelliğe ulaşmada proseslerimizin ölçümü ve geliştirilmesi kesinlikle büyük önem arzetmektedir. Ürünlerin kalitesinin ölçümü proseslerin kalitesinin ölçümüdür. Çünkü ikisi arasında yüksek bir korelasyon mevcuttur.
Bir prosesin sigma kabiliyetinin geliştirilmesindeki ilk adım, müşterinin ihtiyaç ve beklentilerinin tespitidir. [3]
Müşterinin beklentilerinin altında bir sonuç ortaya çıkartmak, geleceğe ipotek koymak demektir. Müşteri önce memnuniyetini sonra sadakatini kaybeder. Sonra da siz onu kaybedersiniz.

1.4. Six Sigma’nın Kullanım Alanı
Six Sigma yönetim sistemini ve onun felsefesini isteyen herkes şirketinde uygulayabilir. Herhangi bir ciro veya çalışan sayısı limiti yoktur.
Bir sektör veya departman kısıtlaması da yoktur. Bankalardan araba üreticilerine, perakende mağazacılıktan yazılım şirketlerine her türlü şirket bu işe girişebilir.
Bir şirket bünyesinde de üretim veya teknik olarak adlandırılan bölümlerin yanı sıra pazarlama, satış, lojistik, insan kaynakları, finans, ar-ge bölümlerindeki süreçlerin iyileştirilmesinde de kullanılabilir.
Six Sigma programı temel olarak üç farklı seviyede konulara çözüm arayan şirketlere faydalı olabilir. Bunlar;

- Kuruluşun çalışma tarzında temel bir değişiklik yaratan “dönüşüm ihtiyacı”.
- Temel stratejik yada operasyonel zayıflıkları yada fırsatları hedefleyen “stratejik iyileştirme”.
- Yüksek maliyet, tekrarlanan işler yada gecikmeler gibi sorunları çözümleme yani “problem çözme”. [4]

1.5. Six Sigma Stratejileri

1.5.1. Tanımlama
Bu aşamada amaç ve kapsamı tanımlanır. Süreç ve müşteri hakkında bilgi toplanı. Seçilen projenin daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması önemlidir.
Kullanılan araçlar:

• Proje uyum planı
• Paydaş analizi
• Ürün analizi
• Müşterinin sesi
• Yakınlık diyagramı

1.5.2. Ölçüm Aşaması
Bu aşamada mevcut durumu tüm yönleriyle açıklayan bilgiler toplanır. Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın sürecin mevcut performansını ve yapılan iyileştirmeleri belirlemek mümkün değildir.
Kullanılan araçlar:

• Veri toplama
• Kontrol kartları
• Frekans dağılımları
• Proses yeteneği
• Örnekleme

1.5.3. Analiz Aşaması
Problemin asıl nedenlerini tanımlamak ve bunların nedenlerini doğrulamaktır.
Kullanılan araçlar:

• Yakınlık diyagramı
• Beyin fırtınası
• Kontrol kartları
• Sebep-sonuç diyagramı
• Hipotez testleri

1.5.4. Geliştirme Aşaması
Bu aşamada problemin temel nedenlerini ortadan kaldıracağı nedenler denenir ve uygulamaya konulur. Bu uygulamalar sonucunda da iyi bir tatmin, daha iyi programlamayı, daha iyi bir ekipmanı oluşturur.
Kullanılan araçlar:

• Yaratıcılık
• Veri toplama
• Akış diyagramları
• Deney tasarımı
• Hipotez testleri

1.5.5. Kontrol Aşaması
Bu aşamanın amacı uygulanan iyileştirme planını ve elde edilen sonuçları değerlendirmek ve elde edilen kazançların sürdürülmesi ve artırılması için yapılması gerekenleri ortaya koymaktır. İyileştirmelerin six sigma düzeyinde kalıcı olması ve sürekliliğinin sağlanmasıdır.
Kullanılan araçlar:

• Kontrol kartları
• Akış diyagramı
• Veri toplama
• Kalite kontrol
• Standardizasyon [5]

2. Six Sigma'nın Kapsamı ve İşletmeler Açısından Önemi

2.1. Six Sigma'nın Organizasyonundaki Roller (Savaşçılar)
Altı Sigma'nın başarısı herkesin oynayacağı rolün çok iyi belirlenmesine bağlıdır. Bu denklemin insangücü tarafıdır. Örneğin bir futbol takımında görev yapan sucu çocuktan, takım kaptanına kadar herkesin açıkça tanımlanmış bir görevi vardır. Ayrıca bu görev tanımlan içerisinde iyi bir iş çıkaramamanın sonuçları ve başarının sağlayacağı ödüllerde yer alır. Takımın başarısında bu tanımların rolü büyüktür. Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitiminin türüne göre farklı unvan, yetki ve sorumluluklar verilir. Altı Sigma uygulamalarına geçmeden önce şirketiniz, için uygun yapıyı belirlemeniz gerektiği söylenebilir.

2. 1. 1. Üst Kalite Konseyi
Altı Sigma'da projeler organizasyonun orta kademesinde yer alan Kara Kuşaklar tarafından yürütülür, üst yönetim Altı Sigma hakkında bilgi edinmek için zaman harcamaz, bu iş için en nitelikli personeli görevlendirmez ve ihtiyaç duyulan kaynakları sağlamazsa Kara Kuşakların basan şansı olmayacaktır. Bu konseyin başlıca görevleri;

• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını belirlemek,
• Altı Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kişilerin yetki, sorumluluk ve görevlerini belirlemek,
  
• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen ihtiyaçlara ve işletmenin Altı Sigma konusunda ulaştığı olgunluk düzeyine göre genişletmek ve organizasyon yapısında buna uygun düzenlemeler yapmak,
• Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları sağlamak, proje takımlarının karşılaştıkları büyük problemleri çözümlemek,
  
• Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde bulunmak, elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette yaygınlaşmasını sağlamaktır.

2.1.2. Yönetim Temsilcisi
Alt Sigma gayretleri üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmediği sürece başarısızlık şansı yüksektir. Bu tür bir görevlendirme Altı Sigma'ya verilen Önemi göstermesi ve fâaliyetleri kolaylaştırması açısından önemlidir. Yönetim Temsilcisi üst yönetim adına karar verebileceği için proje çalışmaları sırasında çıkan sorumların çözümü için konsey toplantıları beklenmeyecektir. Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri;

• Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana uygun olarak icrasını sağlamak; gerektiğinde Altı Sigma konusunda, eğitim kuruluşları, danışmanlık şirketleri ve diğer ilgili kuruluşlardan yardım almak,
• Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluşların taleplerini cevaplamak,
• Proje seçimi ve takımların oluşturulmasında kalite şampiyonu/ şampiyonlarına yardıma olmak,
• Belirlenen projeleri ve bu projeler için oluşturulan takımları onaylamaktır. [6]

2.1.3. Kalite Şampiyonu
Kalite Şampiyonu, iyileştirme projelerini Üst Kalite Konseyi adına gözlemleyen kişi/kişilerdir. Kalite Şampiyonun başlıca görevleri; iyileştirme projelerinin işletme amaçlan ite uyumlu olmasını sağlamak, İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarım yönetim temsilcisine bildirmek, İyileştirme takımları arasında koordineyi sağlamak, Hızım yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği, yeni personel görevlendirmesi vb. Tedbirler almak, iyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek, iyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamaktır.

2.1.4. Uzman Kara Kuşak
Altı Sigma ite ilgili her konuda en üst düzey teknik bilgiye sahip uzmandır. Bu görev, Altı Sigma çalışmalarının başlangıcında dış kuruluşlardan kiralanan bir danışman tarafindan yürütülebilir. Uzman Kara Kuşağın başlıca görevleri;

• İyileştirme takımlarına başta istatistik yöntemlerin seçimi ve kullanımı olmak üzere her konuda teknik destek sağlamak,
• Kalite şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde yardımcı olmak,
• İyileştirme projelerinden elde edilen sonuçlan yönetim temsilcisi için bir araya getirmek ve özetlemek,
• Altı Sigma konusunda eğitim vermek,
• Çalışanları bilgilendirmek suretiyle altı Sigma'nın organizasyon çapında benimsenmesine katkı sağlamaktır.

2.1.5. Kara Kuşak
iyileştirme Takımının lideridir, iyileştirme projelerinin seçimi, yürütülmesi ve elde edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumludur. Proje bitiminde ise aynı göreve devam edebileceği gibi daha üst bir göreve terfi edebilir. Kara Kuşaklar, Altı Sigma araçlarım etkin bir şekilde kullanarak, işletme sorunlarına hızlı ve kalıcı çözümler getirebilecek yeterlilikte olmalıdırlar. Bunun için Kara Kuşaklar, Uzman Kara Kuşak ya da dış eğitim kuruluşları tarafından ortalama dört ay süreli eğitime tabii tutulurlar. Kara Kuşakların başlıca görevleri:

• İyileştirme projesini belirleyerek kalite şampiyonuna teklif etmek
• İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişliklerini kalite şampiyonuna teklif etmek
• Takım üyelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite şampiyonuna yardımcı olmak
• Takım üyeleri arasında iş/görev dağılımını yapmak
• İyileştirme projesini yönetmek ve projenin miadında tamamlanmasını sağlama, bilgi ve kaynak ihtiyaçlarını belirlemek ve bu talepleri kalite şampiyonuna bildirmek
• Takım üyelerine Altı Sigma araçlarını kullanımı ve proje görevlerinin yerine getirilmesi sırasında teknik destek sağlamak

2.1.6. Yeşil Kuşak
iyileştirme takımı üyelerine verilen addır, iyileştirme fâaliyetlerim bizzat yürüten icracı personelden oluşur. Yeşil Kuşakların temel Ölçüm ve analiz yöntemlerini iyi derecede bilmeleri ve bilgisayar yazılımları yardımı ile analizleri çok rahat yapabilecek yeterlilikte olmaları gerekmektedir. [7]

2.2. Six Sigma'nın İlkeleri

2.2.1. Gerçek Müşteri Odağı
1990'h yıllıdaki kalite hareketi île birlikte çok sayıda şirket duvarlarını, "'müşteri beklenti ve şartlarını karşılamak ve aşmak" benzeri politika ve misyon ukdeleri ile sûslediler. Bununla birlikte çok az sayıda şirket müşteri ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve bu bilgiyi arttırmak için yoğun çaba gösterdi. Hatta bu çabayı gösteren şirketler dahi müşteri ihtiyaçlarının dinamik doğasını göz ardı ettiklerinden elde edilen verilerden sağlanan fayda kısa sürdü. Altı Sigma'da müşteri odağı ilk önceliğe sahiptir. Altı Sigma'da performans ölçümü müşteri ile başlar. Altı Sigma iyileştirmeleri müşteri tatmini ve değeri üzerindeki etkileri île tanımlanır.

2.2.2 .Verilere Dayalı Yönetim
Son yıllarda ölçüme, bilginin yönetimine, bilişim teknolojilerine vb. verilen öneme rağmen iş dünyasında çok sayıda kararın hala fikir ve varsayımlara dayalı olarak alındığını duymak sizi şaşırtmayacaktır. Çünkü bu muhtemelen sizin her gün yaşadığınız bir gerçektir. Altı Sigma uygulamalarının ilk basamağı iş performansını tahmin etmek için gerekli anahtar ölçütlerin belirlenmesidir. Bu ölçütler daha sonra kritik değişkenleri anlamak ve sonuçları optimize etmek için kullanılır. Daha açık bîr ifade ile Altı Sigma verilere dayalı karar ve çözümleri desteklemek için yöneticilerin iki temel soruyu cevaplamalarına yardımcı olur:
1. Hangi veri/bilgilere gerçekten ihtiyaç var? 2
. Bu veri/bilgileri en fazla yarar sağlayacak şekilde nasıl kullanabilirim?

2.2.3 Proses Odağı
Altı Sigma'da proses faaliyetin olduğu yerdir. İster şirket yönetimi isterse ürün ve hizmet tasarımı, performans ölçümü, etkinliğin arttırılması ya da müşteri tatminin iyileştirilmesi olsun tüm alanlarda başarının anahtarı proseslerdir. Altı Sigma uygulamalarında bu güne kadar sağlanan büyük kazançlar, proseslerin müşteriye değer sağlamak için kullanımı ile gerçekleştirilmiştir.

2.2.4. Proaktif Yönetim
"Proaktif' kavramı çoğunlukla "reaktif kavramının tersi olarak düşünülür ve olaylardan önce harekete geçme anlamı taşır. Gerçek dünyada ise proaktif yönetim basan için kritik iş alışkanlıkları ile ilgilidir; iddialı hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar geliştirmek, problemlerin önlenmesine odaklanmak, kör bir şekilde işleri nasıl yaptığımız savunmak yerine, işleri niçin böyle yaptığımızı sorgulamaktır. Gerçek proaktiflik sıkıcı ve aşırı analitik olmanın ötesindedir. Değişim ve yaratıcılık için bir başlangıç noktasıdır. Reaktif hal tarzının sonucu krizden krize atlamanız sizi çok meşgul eder ve sizin işlerin üzerinde olduğunuz gibi yanlış bir imaj verir. Gerçekte bu durum yönetimin kontrolü kaybettiğinin işaretidir. Altı Sigma reaktif alışkanlıkların yerini dinamik, ihtiyaçlara gerçekten cevap veren proaktif bir yönetim tarzının almasını sağlayacak araç/yöntem ve uygulamaları içerir. [8]

2.2.5. Sınırsız İşbirliği
Sınırsızlık iş başarısı için Jack Welch'in deyişlerinden birisidir. Şirketin tedarikçileri, müşterileriyle ve şirket çalışanlarının da birbirleriyle kuracakları işbirliğinin getireceği fırsatlar büyüktür. Müşteriye değer yaratmak için ortak çalışması gereken gruplar arasındaki rekabet ve irtibatsızlıklardan dolayı her gün milyarlarca dolar masada bırakılır. Altı Sigma insanların büyük resimdeki yerlerini görmelerini ve faaliyetler arasındaki ilişkileri anlamalarını sağlayarak iş birliği fırsatlarını arttırır. Altı Sığmazdaki sınırsız işbirliği karşılıksız fedakarlık anlamında değildir. Bununla birlikte son kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki ilişkilerin anlaşılmasını gerekli kılar. Ayrıca müşteri ve proses bilginin tüm ilgili şahıs ve birimlere yarar sağlayacak şekilde kullanımını öngörür.

2.2.6. Kusursuzu İste, Başarısızlığa Tolerans Göster
Kusursuzu isterken başarısızlığa nasıl tolerans gösterilebilir? Fakat bir takım riskler içeren fikir ve yaklaşımları uygulamaya koymaksızın bir şeyler elde etmek ve bir yerlere ulaşmak mümkün değildir. Eğer insanlar alacakları karaların ya da yapacakları uygulamaların sonuçlarından korkarlarsa daha iyi hizmet, daha düşük maliyet, daha yüksek kalite vb.lerine ulaşmayı denemezler. Sonuç; durgunluk, yozlaşma ve Ölümdür. Ayrıca performans iyileştirmesi için Altı Sigma'nın sunduğu araç ve yöntemler önemli ölçüde risk yönetimi içermektedir. Altı Sigma'yı hedef edinmiş bir şirket tabii ki her zaman kusursuz için çaba harcayacak, fakat ara sıra olan başarısızlıkları kabul edecektir.

2.3. Six Sigma Süreç Tasarımı
Geleneksel şirket yapıları “işi yerine getirme” amaçlı tasarlanmış oldukları için değişime hazır olmayıp, değişimi fark etme ve cevap verme yeteneklerinden de yoksundurlar. Çözüm, fonksiyonel olarak değil, müşteri ve sonuç odaklı süreçler etrafında kurulmuş bir organizasyon olan “süreç şirketi” olabilmektedir.
“Süreç şirketi” olmak, departman duvarlarını yıkıp, müşteri ihtiyaçlarından başlayan ve çeşitli departmanların belli bölümlerinde uzmanlaştığı kilit süreçleri tanımlamak ve bu süreçler etrafında organize olmak demektir.
Değişimin ön görülmediği bir dünyada strateji, artık uzun vade planlamadan çok, esnek süreç yetenekleri yaratıp, bunların olası değişik şekillerde kullanılmasını sağlamak haline gelmektedir. Six sigma düzeyinde bir performansa ulaşmak da ancak süreç tasarımlarını iyi yapmakla mümkün olabilir. İyi tasarlanmış ve iyi yönetilen bir süreç, kısa vadede müşteriye olağan üstü değer katıp, orta vadede değişimin platformu olup, uzun vadede de büyüme ve yeniliğin motoru olacaktır.

2.3.1. Geleneksel Yönetim
Bir takım ve oyunculara ne yapmaları gerektiğini açıklamaksızın “Daha sıkı çalışın! Daha iyi oynayın! Daha az hata yapın!” şeklinde bağırmakta olan bir antrenör düşünün. Bu antrenöre benzeyen pek çok yönetici ile karşılaşmışsınızdır. Bunlardan bir gömlek üstün olanlar ise son ürüne odaklanırlar. Bu yönetici tipi ise zamanının büyük bir kısmını iyi ve kötü ürünün tanımını yapmak ve kötü ürünün müşteriye ulaşmasının nasıl önleneceği düşünmekle geçirir. Bunun sonucunda üretim müşteri ihtiyaçlarını iyi ürünleri kötülerden ayırarak karşılama gayretine düşürür. Hatta yeterince “iyi” ürün elde edilmezse, “marjinal” ya da “idare eder” olarak adlandırılan ürünler müşteriye gönderilir. [9]

2.3.2. Six Sigma Yaklaşımı
Geleneksel yönetimi başarıyla uygulayan işletmeler dahi en fazla üç ile dört sigma seviyesine ulaşabilirler. Bu da en az %1’lik hata oranı anlamına gelir. Peki %1’lik hat oranı çalışanları daha iyi için motive ederek ya da kötü ürünleri ayıklayarak gideremiyorsak ne yapmalıyız. Sadece son ürüne odaklanmak yerine, istenmeyen çıktıların nedenlerini araştırmaya çalışmak iyi bir başlangıç olabilir. Klasik yaklaşımlar size kusurlu parçaları ayırmanızı ve size hata oranı yüksek makineleri sürekli ayarlamanızı söylerken, six sigma, tüm makineleri bir bütün olarak ele almanızı, sistem ve üründeki değişkenliğin sebeplerini bularak sorunu ortadan kaldırmanızı öngörür. Böylece, iyi parçaları kötülerden ayırmak için hattın sonunda kalite kontrol elemanları yerleştirmenize gerek kalmaz. [10]

2.3.3. Six Sigma’da Kültür Değişimi
1999 ve 2000 yıllarında, İstanbul’daki en büyük 500 şirket, kârlarının yaklaşık % 85’ini finansal faaliyetler sağladılar. Asıl işlerini kârlarının sadece % 15’ini getirdi. Bu, sürdürülebilir bir ortam değildi ve 2001’de kriz patlak verdi. Bu ortamın verdiği en büyük zarar, şirketlerin kendi öz becerilerinden uzaklaşıp, operasyonlarını ihmal etmelerine yol açmasıydı.
Bugün değişen şartlar karşısında, finansal kârlar kalmadığı için şirketler asıl işlerini daha iyi yapmak, kâr edebilmek için operasyonlarını daha verimli hale getirmek, rekabet içinde müşterilerini daha iyi anlamak zorundadır. Bu da ancak, sözü edilen gereklilikleri yerine getirmiş bir süreç şirketi olmak, böylece operasyonel mükemmelliği yakalamak, pazarda kendini sürdürülebilir bir pozisyon yaratmaktan geçmektedir. Bu, kısaca “kültür değişimi”dir.
Six Sigma’nın tanımlarından birisi de; bir şirketi müşteri memnuniyeti, kârlılık ve rekabet gücü açılarından daha ileri bir konuma taşıyarak “kültür değişimi”ni amaçlamasıdır. [11]

2.4. Six Sigma’nın Diğer Konularla İlişkisi

2.4.1. TKY’de Six Sigma
Altı Sigma'yı Toplam Kalite Yönetimi'nde, müşteri odaklı, bir yaklaşımla belirlenen iş hedeflerine en etkin şekilde ulaşmayı olanaklı kılan bir yönetim metodolojisi olarak yorumlamak doğru olur. Yönelim metodolojisi derken, buna müşteri odaklı olarak SMART hedefler belirleme, hedefleri sahiplendirerek yayma, hedefleri gerçekleştirmek için projeler oluşturma, projeleri yönetme, projelerin ve üyelerinin performanslarını izleme ve değerlendirme, sonuçlara göre proje yönetenleri (karakuşak veya uzman karakuşaklar) ödüllendirme veya uyarma, gibi birçok bileşeni olan bir sistem kastedilir. Attı Sigma bu şekliyle TKY’nin yıllardır daha "yumuşak" söylemlerde ve "felsefi” kaldığı (ne ise yarıyor ki tipindeki) eleştirilere karşı olumlu ve somut bir çıkış olmuştur. Ama dikkat edilirse, kimi danışmanların satmaya çalıştıktan gibi, TKY=Altı Sigma değildir. Venn diyagramı çizilecek olursa, Atlı Sigma TKY’nin bir alt kümesi olarak gösterebilir. Bu programı sürekli kılan, eğitimleri yapan, proje liderlerini ve üyelerini yetiştiren kişilerin de belli yeterliliklere ulaşmalarıyla edindikleri mertebeler bu "kuşaklar ile anlatılır. Bunun uluslararası kabul görmüş bir standardı yoktur; ama ana halleri birbirine benzeyen, bazı ayrıntılarda farklılaşan bir yetiştirme programı ile bu mertebe ve unvanları belli kuruluşlar veya şirketler verebilir. ASO gibi kendini çok ciddi sistematikle kanıtlamış yerler ise uluslararası geçerliliği ve tanınırlığı daha kolayca sağlanan belgeler sunmaktadır. Yetişmiş insan gücü bu programların önemli bir bileşeni, ama daha önemlisi ve zor olanı, "yönetim modelinin" bu düzene uydurulmasıdır. Bunu halletmek için eğitim gerekli ama yeterli değildir. Bu konuda eğitimli kuşakların işlerin başına gelmesi gerekir. Başarılı şirketler, kendi eğitim ve belgelendirme sistemlerini oluşturmak durumundalar. Çünkü; -Başarının "sürekliliği ve olgunun "kurum kültürü" haline dönüşmesi
-Eğitimlerin kuruluşun "gerçek" Örnekleriyle desteklenmesi
-Eğitimlerin yanı sıra; karakuşak ve uzman karakuşak olabilmek için, kuruluş içinde önemli büyüklükte ve belirli sayıda (2-4) proje tamamlanması için bu sistem oluşmak zorundadır. Dış destek ve danışmanlık ise programın temellerini atmak ve sistemi kurmak için alınmalıdır, içselleşemeyen bir program, altı sigmanın kuruluşta bir kalite teknikleri seti olarak algılanmasını, daha zararlısı "biz zaten bunu biliyorduk", "zaten uyguluyoruz" gibi sözlerle çabaların örselenmesini getirecektir.
"Altı sigma"nın temel taşlarından olan "İstatistik" ile birlikte ele alınması şarttır. [12]

2.4.2. Tasarım ve Six Sigma
Kuruluşların başarısı, ürettikleri ürün ve hizmetlerin, zamanında, en düşük maliyetle ve fonksiyonunu yerine getirme yeterliliği ile doğrudan bağlantılıdır. Ürün maliyetinin %75'i tasarım aşamasında belirlenmektedir. Dolayısıyla tasarımda yapacağımız iyileştirmeler rakiplerinize karşı önemli üstünlükler sağlayacaktır, Altı Sigma metodundu başarı ile uygulayan firmaların en önemli kazançları 'Design For Six Sigma' (Tasarım Süreçlerinde Altı Sigma) uygulamalarından elde edilmektedir.
a) Tasarım Toleransı: Tasarımcılar nominal tasarım ölçülerine üretim süreçlerinde oluşabilecek değişkenlikleri sınırlandırmak amacı ile toleranslar belirlemektedir. Genellikle bir tasarımcı olabilecek en kötü durumu dikkate alarak, kendilerini güvenceye alacak minimum toleransları kullanmaktadır. Oysaki dar tolerans demek, yüksek ürün maliyetidir; iyi bir tasarımcı, tasarım toleranslarını belirlerken, gerçekten müşteri beklentilerini iyi analiz ederek, bu doğrultuda değişkenlikleri sınırlandırmalıdır. Müşterinin önemsemediği ölçülere dar toleranslar belirlemek yerine, gerçekten önemli ölçülerde düşük değişkenlik talep etmelidir. Oysaki üretim süreçlerinde tasarımda belirlenen bu dar toleranslar dahilinde üretim yapabilmek için oluşan hurdaları, kent yatırımları ve kontrolleri düşünecek olursanız maliyetlerin ve kaynak israflarının boyutlarını doğru tahmin edebilirsiniz.
b) Ürün Karmaşıklığı: Üretimin proseslerinde ürün üretimi, için kullanılan parça adetleri ve ara proses sayılan üretimin karmaşıklığını belirlemektedir. Eğer ürün karmaşıklığınız ne kadar az ise o kadar az hata yapma olasılığınız bulunmaktadır. Dolayısı ile tasarımcılar, yeni bir ürün tasarlarken, mevcut durumdaki üründen daha az sayıda parça ve prosesle tasarımlarını yapmalıdır. Bu durumda üretimin mevcut değişkenlikleri ile uğraşmadan, Toplam Süreç Verimliliğinde önemli artışlar elde edilecektir. Altı Sigma metodolojisi, işimizi daha iyi yapabilmemiz için neler yapmamız gerektiğinden çok. nasıl yapabileceğimizin yöntemlerini tariflemektedir. Bu amaçla veri bilimi (istatistik) teknikleri, kolay ve uygulanabilir araçlar olarak bizlere sunulmaktadır Bir şeyi iyileştirebilmek için ölçebiliyor olmamız gerekir, ölçemediğimiz bir süreci iyileştiremeyiz. Ölçme sonucu elde ettiğimiz kıymetli dataları, anlamlı bilgiler haline dönüştürebilmemiz için istatistiksel araçları kullanmalıyız. Bu sayede çıktılarımızı önemli proses girdileri ifade edebiliriz Çıktımızı en iyi duruma getirmek için ise, Deney Tasarımı ile girdilerimizin optimizasyonunu yapmalıyız. [13]

2.4.3. Değişkenlik ve Six Sigma
Altı Sigmanın en önemli kavramlarından biri değişkenliktir. Çünkü değişkenlikler ürün veya proseslerimizde hala oluşmasına neden olmaktadır. Buna karşın maalesef değişkenliğin olmadığı bir proses düşünülemez. Her prosesde değişkenlik vardır, önemli olan ise değişkenin niteliği ve büyüklüğüdür. Proseslerimizin yeterliliğini ifade etmek için sadece proses ortalamalarını değil, ortalama ve değişkenliği birlikle kullanmamız gereklidir. Bir tasarımcı, müşteri beklentisi doğrultusunda tasarım ölçülerini belirtmektedir. Fakat proseslerde değişkenlik olacağını düşünerek, değişkenlikleri sınırlandırmak amacı ile tasarım ölçüsüne alt ve üst limitler belirlemektedir. Hatalar ise bu alt ve üst limitlerin dışında kalan üretimler ile oluşmakladır Amacımız değişkenlikleri küçük, ortalamaları ise hedefte olan prosesleri geliştirebilmektir. Fakat değişkenlikleri azaltmak hiç de kolay değildir. Son ürünümüzde oluşan değişkenlikler hatalı ürünlere neden olmaktadır. Amacımız ise son üründeki hataya neden olan değişkenlikleri azaltmaktır. Bu amaçla son ürünümüze hiç bir şey yapamayacağımız için, prosesimizin önemli girdileri île oynayarak, son üründeki değişkenliğimizi azaltmaya çalışırız. Girdi değişkenliklerimizi küçülterek çıktı ürünümüzdeki hataları yok etmeyi hedefleri? Bu önemli az girdileri doğru belirlememiz halinde, çıktı değişkenliğimizi girdilerimiz cinsinden ifade eden bir matematiksel model oluşturabiliriz. Bu model her zaman için %100 doğru bir denklem olmamasına karşın, istatistik sayesinde elde edilen, işimizi daha iyi yapmamızı temin edecek faydalı bir denklem olacaktır. Hataları azaltmak için üretimcilerden beklediğimiz şey, bu model doğrultusunda değişkenlikleri azaltmaktır.

2.5. Six Sigma’nın Yararları ve Diğer Hizmetleri

• Sürekli bir başarı yaratır: Günümüzde iki haneli büyümeyi sürdürebilmenin ve değişen pazarlara ayak uydurabilmenin tek yolu sürekli olarak yenilik yapmak ve organizasyonu değişen şartları karşılayacak şekilde yeniden yapılandırmaktır. Altı Sigma organizasyonu kendini sürekli yenileyebilmesi için gerekli yetenek ve kültürü yaratır.
• Herkes için bir performans hedefi sağlar: Bir işletmedeki herkesin tek bir noktaya odaklanması ve aynı yönde faaliyet göstermesi başarının en önemli şartlarından biridir. Bu ortak özellik altı sigma yaklaşımının çıkış noktasıdır. Altı sigma müşteri şartlarının %99.9997 gibi kusursuza çok yakın bir hata oranı ile karşılanmasını öngörür.
• Müşteriye verilen değeri artırır: Altı Sigmanın özünde yer alan müşteri odağı, müşterilerini nelere değer verdiğinin öğrenilmesi ve bunu onlara kârlı olarak nasıl sağlanacağının planlanmasını öngörür.
• İyileştirme, hızını artırır: Altı Sigma sahip olduğu güçlü araçlarla yalnız performansı iyileştirmez aynı zamanda iyileştirmeyi de iyileştirir.
• Öğrenme ve bilgi alış verisini artırır: Altı Sigma yeni fikirlerin üretilmesini ve paylaşılmasını artıracak ve hızlandıracak bir yaklaşımdır. GE gibi büyük ve dağınık bir şirkette dahi bir öğrenme aracı olarak son derece başarılı sonuçlar vermiştir.
• Stratejik değişimi kolaylaştırır: Şirketinizin proseslerini ve bütün olarak sistemini daha iyi anlamanız, hem küçük ayarlamaları hem de 21.nci yüzyılın gerektirdiği büyük çaplı değişimleri gerçekleştirmek için daha büyük bir elastikiyet sağlayacaktır. [14]

2.5.1. Diğer Hizmetler

• Vizyon ve Stratejik Planlama Çalışması: Şirketin iç ve dış faktörlerinin incelemesi sonucunda pazarda nasıl konumlandırılacağının netleştirilmesi ve bir strateji haritasının çıkarılması.
• İş Süreçleri Analizi:Mevcut iş süreçlerinin tespit edilip haritalarının çıkartılması, bu süreçlerdeki darboğazların belirlenmesi, yapılması gereken iyileştirme çalışmalarının kısa, orta ve uzun vadede planlanması.
• Müşteri memnuniyeti:Şirketin kilit müşterilerinin tespit edilmesi, bu müşterilerin beklentilerin anlaşılıp, tatmin olma, memnuniyet ve tekrar çalışma isteklerinin ölçülmesi, çalışmanın sürekli hale gelmesi. [15]

2.6. Six Sigma ve Sun Sigma Nedir?
Sun Sigma, 1980’lerin sonunda Motorola tarafından geliştirilen ve General Elektric ile Allied Signal / Honeywell tarafından son on yıl içinde yaygınlaştırılan dünya çapında bir iş kavramı olan Altı Sigma’nın Sun’a uyarlanmış biçimidir. Sun Sigma’yı anlamak için öncelikle Altı Sigma’yı anlamak gerekir. Altı Sigma şirketlerin performansı, başarıyı ve liderliği yakalayıp sürdürmesini sağlayan geniş ve kapsamlı bir sistemdir.

• Ölçülebilir Müşteri Talepleri: Ölçülebilir müşteri talepleri, tüm Sun Sigma etkinliklerinin, çekirdeğini oluşturur. Bu kavram, Sun Sigma’yı ileri teknoloji sektörünün ilgilendiği eski iş geliştirme stratejilerinden ayıran temel özelliktir. Sun Sigma “Müşterinin Sesi” adı verilen bir dizi sistem, araç ve strateji sayesinde Sun’ın adımları ile müşterilerin talepleri arasında ölçülebilir bir bağlantı oluşturarak sorunları ortadan kaldırıyor.
• Veri Destekli Karar Mekanizması: Karar alma sürecinde ve iş yönteminde ölçülebilir veriler temel alınır. Önseziye dayanan kararlar, özellikle ileri teknoloji sektörü gibi hızla değişen, sektörlerde çok yaygındır. Çoğu yeniliğin arkasında bu tür bir karar olsa da; bunlar sürekli bir başarı için yeterli değildir.
• Sun’ın Temellerini Güçlendirme: Sun Sigma, müşterilerin Sun’la çalışma deneyimini tanımlayan önemli süreçlerin hazırlanmasını, geliştirilmesini, denetlenmesini ve yönetilmesini sağlayan bir ortam oluşturur. Sun Sigma, var olan süreçlerin müşterilerin taleplerini ne ölçüde karşıladığını, saptamaya, incelemeye, ölçmeye ve sonuçları iyileştirmeye yarayan zorlu bir süreçtir. Müşterilerin görüşlerine önem veren Sun Sigma, müşteri memnuniyetini garanti altına alarak Sun’ın büyümesinde ve başarısında önemli rol oynar.
• Statükoyu Sorgulama: Statüko; Sun Sigma’nın hedef aldığı konulardan biridir. Sun Sigma, tüm çalışanları doğrudan ve dolaylı müşterileriyle ilgili sorunları önceden kestirmeleri konusunda teşvik ediyor ve hedeflerle ilgili varsayımları yada Sun’ın yöntemlerini sorgulamasını istiyor. Her değişiklik müşterilerin talepleriyle biçimleniyor ve ölçülebilir verilerle, rakamlarla destekleniyor.
• Kurumsal Yapıdaki Değişiklikler: Müşteri memnuniyeti genellikle şirketin geleneksel sınırlarını aşan az sayıda makro süreç tarafından belirleniyor. Bu süreçlere odaklanan Sun Sigma, şirket içindeki gruplar ile müşteriler, sağlayıcılar ve tedarik zinciri ortakları arasında işbirliğinin temellerini atarak kurumsal siloları ortadan kaldıran yatay bir akış yaratıyor.
• Kesintisiz İlerleme: Sun sigma’nın sunduğu platform mükemmelliğe çok yakın noktanın hedeflenmesini sağlayarak sürekli ilerlemeyi mümkün kılıyor. Altı Sigma ile Sun Sigma’nın farkı tam burada ortaya çıkıyor. Altı Sigma düzeyindeki başarının bazı durumlarda zorunlu olsa da bazen gereksiz oluyor. Sun Sigma şirketin ihtiyaçları ile müşterilerin taleplerini birleştirme konusunda çok daha büyük bir esneklik sunuyor.

3. Dünya ve Türkiye İşletmeciliği Açısından Değerlendirilmesi

3.1. Dünya Ekseninde Six Sigma (Motorola)
Six Sigma’yı uygulayan dünya devi Amerikan telekomünikasyon devi Motorola olmuştur. Rekabet üstünlüğü yaratmaya ilişkin 1988’de Motorola’da uygulanmaya başlanan 65 kalitenin ciddiyetle ele alınmasını sağlayan önemli bir işletme deneyimidir. [16]
Aslında Motorola Şirketi’nin yöneticileri de diğerlerinden pek farklı değildi. Onlarda yaşadıkları problemlerin çözümünü diğer pek çok şirketin yöneticisi gibi şirket dışında arıyorlardı. Ta ki Japon firması, Motorola’nın ABD’deki bir televizyon fabrikasını satın alana kadar. Fabrika yönetimi Japonlara geçtikten sonra hata oranının bir anda 20 kat azalması, motorola yöneticilerinin ilk kez kendi yönetim şekillerini sorgulamasına neden olmuştur. İşe, yöneticilerin kendi bölümlerinin kalitesinden sorumlu tutmakla başladılar. Böylece kalite güvence bölümünün görevi de, bölüm yöneticilerine kaliteyi başarmalarında yardımcı olmak, onlara kalite danışmanlığı ve eğitimi sağlamak olarak değiştirildi.
Motorola, kalite ölçümünü somutlaştırmak için MHO (Milyonda Hata Olasılığı) -bir milyon işlem basamağında hata yapma olasılığı- kavramını geliştirdi ve 1985 yılından itibaren bu ölçütü uygulamaya koydu. 1987 yılında üst yönetimin kalite iyileştirme konusundaki iddialı gayretlerinin etkisi ile Altı Sigma hedefi, yani bir milyon basamakta 3,4 hata hedefi belirlendi. Bu aynı zamanda müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefiydi. [17] Bu hedef şirketin tüm kademelerinde uygulanarak daha verimli sonuçlar doğurmuştur. Motorola 10 yılda 13 milyar $ net getiri elde etmiştir. Motorola 220 bin $ yatırım yapmasına rağmen, 6,4 milyon $’lık maliyet iyileştirmesine ulaşmış, ulaşılan bu tablo, büyük şirketleri de Altı Sigma’ya yöneltmiştir.
General Electric de 1996 yılında uygulamaya başlamış, 1998 yılında 750 milyon $, 1999 yılı sonunda 2 milyar $, 2000 ve 2001 yılında toplam 8 milyar $’ın üzerinde net kazanç elde etmiştir.
GE’nin son 20 yılda %10 mertebesinde seyreden faaliyet kârları, her üç aydı bir rekor kırarak artık düzenli olarak %15’in üzerinde seyreder hale gelmiştir. GE liderleri, bu marj artışını Altı Sigma’nın sağladığı mali iyileşmenin en somut kanıtı olarak göstermişlerdir. [18]

3.2. Türkiye Ekseninde Six Sigma

3.2.1. Türkiye Six Sigma’nın Neresinde?
Dünyada ekonomik alanda yaşanan globalleşmenin Türkiye’ye ve Türk şirketlerine etkisi büyük oldu. Özellikle de son birkaç yılda yaşadığımız ekonomik krizler Türkiye’deki işletmelerin vizyonlarını dünyaya yöneltmeleri gerektiğini ortaya çıkarmıştır. Rekabet güçlerini artırmalarını, verimlilik ve değer yaratma kriterlerini gözden geçirmelerini, kârlarını artıracak yöntemleri uygulamalarını kaçınılmaz bir sorumluluk haline gelmiştir. Ancak firma düzeyinde, Altı Sigma düzeyi ile verimsizliği “kalitesizlik maliyetleri” cinsinden karşılaştıran çalışmalar şöyledir:

• 3 sigma kalitesizlik maliyeti cironun %25’i kadar
• 4 sigma kalitesizlik maliyeti cironun %15’i kadar
• 5 sigma kalitesizlik maliyeti cironun %10’u kadar
• 6 sigma kalitesizlik maliyeti cironun %5.0’i kadar
• 7 sigma kalitesizlik maliyeti cironun %2,5’i kadar

“Kalitesizlik maliyeti” basitçe; “doğru işleri doğru yapmamanın toplam maliyeti” ya da “çöpe giden para” olarak tanımlayabiliriz. Türkiye’deki işletmelerin çoğunda -çöpe giden para- 3 Sigma seviyesinde çalışmalar söz konusudur. Türkiye’nin 6 Sigma yaklaşımını kullanıp çok çok daha kaliteli, hata kaynaklarını yok ederek üretimler yaparak, gelirlerini %75-100 düzeyinde artırması mümkündür. [19]

3.2.2. Türkiye’deki İşletmeler Neler Yapıyor?
Türkiye’de ilk şirket TEI (Tusas Uçak Motoru Fabrikası) 1995 yılında Altı Sigma Metodolojisini uygulamaya koydu. TEI Genel Müdürü Tayfun MUTLU; Altı Sigma uygulaması için şöyle demiştir: “Kârlılıkta ve verimlilikte yüksek getiriler sağladık. Tüm süreçlerde hata oranını milyonlarda 3’e kadar indirmeyi başardık.”
Borusan’da 100 bin $ kâr “Six Sigma” uygulayıcılarından bir diğeri olan Borusan Holding, bu yaklaşımı, herhangi bir kalite uygulaması olarak değil, bütünsel bir yönetim modeli olarak algıladıklarını ve Six Sigma’yı işletmelerinin tamamında uyguladıklarını söylemektedirler. Borusan şirketlerinde uygulanan toplan 47 projenin 12 aylık beklenen getirisi 11 milyon $’ı bulmaktadır.
Arçelik’de “sıfır hatalı” dönem. Türkiye’de Six Sigma’yı uygulayan önemli şirketlerden biridir. Özellikle kendi teknolojisini yaratarak önemli bir aşama kaydeden Arçelik, Six Sigma’dan önemli yararlar sağlamıştır. Şirket 100’ün üzerinde Six Sigma projesi ile 15 milyon $’dan fazla kazanç sağlamıştır. Bu kazançla, 2003’te şirket üst yöneticileri, bu uygulamayı sadece üretim birimlerinde değil, pazarlama, satış, finans gibi diğer tüm süreçlerde yaygınlaştırma kararı almıştır.
Bir Sabancı kuruluşu olan Kordsa’da 2002 yılında gerçekleştirilen beş projeden yaklaşık 670 bin $ kazanç elde etmiştir.
Vitra’da Türkiye’de bu yaklaşımı başarıyla uygulayan şirketlerdin biridir. Ocak 2003’de Kartal ve Bozüyük fabrikalarında birim üretim maliyeti açısından rekor bir sonuç elde edilerek yılda 1,5 milyon $ tasarruf sağlanmıştır. [20]

3.2.3. Aselsan’da Six Sigma
Aselsan’da 6 Sigma, ulaşılmak için çalışılan bir hedef ve istatistiksel bir tanım olarak kullanılmaktadır. Aselsan’da bu amaç çerçevesinde toplanan veriler irdelenerek iyileştirmeye açık alanlar belirlenmekte ve Yeniden Yapılandırma Kurullarının, Süreç İyileştirme Ekiplerinin, Kalite Çemberlerinin, Malzeme İnceleme Komisyonlarının çalışmaları neticesinde ve Aselsan’ın kurulduğu ilk günden itibaren tüm personelin katılımına açık olan Aselsan Modifikasyon ve Öneri Sisteminin desteğiyle, hata sayılarının düşmesi ve sigma seviyelerinin yükselmesi sağlanmaktadır.
Aselsan’da, önemli olan nereye gitmemiz gerektiğini ve bunu başarmak için ne yapmamız gerektiğini söylemektir. Örnek olarak; prosesin 6 Sigma kalite düzeyinde olması, onun sınıfının en iyisi olduğu anlamını taşımaktadır. Bu düzeydeki bir süreç bir milyon üründe veya hizmette sadece 3,4 adet hatalı ürün veya hizmet üretme yeteneğine sahiptir. Diğer taraftan ise bir diğer sürecin 4 sigma kalite düzeyinde olması, milyonda 6210 hata anlamına gelir ki bu da orta düzey kalite demektir.
Aselsan’da uygulanan 6 Sigma ile hata oluşumunda iki yıl içinde 5-6 kat azalma izlenmiş ve sigma seviyelerinin 5 Sigma ortalamasına geldiği görülmüştür. Bu noktadan sonraki ilerlemelerin daha zor oldugu ve tasarımla eş zamanlı mühendislik metotlarının ve istatistiksel yöntemlerin daha verimli kullanılması gerektiği bilinmektedir. Bunun kolaylaşması için verilerin otomatik toplanması ve raporlanması amacıyla yazılımlar geliştirilmiştir. Hedefleri iki yıl içinde belirli süreç ve ürünlerde 6 Sigma hedefine ulaşmaktır. [21]



*****
Kaynakça
[1] www.geocities.com/akircali/yazilar/sixsigma.html, 20.03.2003
[2] 0-2K, operasyonel Mükemmellik İçin Six Sigma
[3] www.geocities.com/akircali/yazilar/sixsigma.html,20.03.2003
[4] SİX SİGMA: Operasyonel Mükemmelliği Yakalamanın Yolu www.tekadres.com/tekardes/content/mm4.sm3.16.htm
[5] www.geocities.com/akircali/yazilar/sixsigma.html,20.03.2003
[6] www.geocities.com/akircali/yazilar/sixsigma.html,20.03.2003
[7] MİLLİYET İNTERNET - ANA SAYFA .tr , İş Yaşamı,26.03.2003
[8] MİLLİYET İNTERNET - ANA SAYFA .tr , İş Yaşamı,26.03.2003
[9] Q-2K Operasyonel Mükemmellik İçin Six Sigma, syf. 7.
[10] SIX SİGMA VİZYONU, 23.03.2003
[11] Q-2K, a.g.e. syf. 9.
[12] Dr. Yılmaz ERGÜDEN, Six Sigma ve TKY, www.isguc.org/yilmaz_arguden1.php
[13] Akın POLAT, Tasarım Sürecinde Six Sigma, Sig Sigma Metodunun TKY. www.kalder.org.tr
[14] P://tr.sun.com/makale/2002/makale_sigma.html
[15] Q-2K. Mükemmelliği Yakalamada Sig Sigma, s.12.
[16] Yrd. Doç. Dr. Gürcan PAPATYA, Dünya Gazetesi. Kalite Yönetiminin Yeni Perspektifi, 6 Sigma, 28 Şubat-2000, s. 13.
[17] SIX SİGMA VİZYONU, 28.03.2003
[18] www. Six Sigma: Operasyonel Mükemmelliği Yakalamanın Yolu, 28.03.2003
[19] Bahadır AKIN, Altı Sigma Nerede? Türkiye Altı Sigmanın Neresinde?, 28.03.2003
[20] Capital Aylık Ekonomi Dergisi, Six Sigma Zamanı, Nisan 2003, Sayı: 2003/4, s.202-204.
[21] Aselsan.com.tr, Erkan DORA, Aselsan’da Altı Sigma Uygulamaları, 28.03.2003