Core Competence (Temel Yetenek) Kavramı

2. Temel Yeteneğin Özellikleri [1]

Hamel ve Prahald, “Geleceği Kazanmak” adlı eserinde bir becerinin temel yetenek olarak görülebilmesi için üç özelliğe sahip olması gerektiğini söylemektedirler. Bunlar:

· Müşteri Değeri
· Rakipleri Farklılaştırma
· Yaygınlaştırılabilirlik

Müşteri Değeri: Bir değerin temel olup olmadığının nihai kararını veren müşterilerdir. Kendi temel yeteneklerini belirlemeye çalışırken, bir firmanın kendisine sürekli olarak şu ya da bu becerinin “müşteri tarafından algılanan değer”e önemli bir katkıda bulunup bulunmadığını sorması gerekir. Bir çok firma ürün veya hizmetlerinin ayrıntılı maliyet hesabına sahiptirler, ama aynı şekilde ayrıntılı değer analizleri yapan firma sayısı çok azdır. Oysa şu soruların yanıtlanması gereklidir:

· Ürün ve hizmetlerin değer unsurları nelerdir?
· Müşterinin yaptığı ödeme gerçekte neyin karşılığıdır?
· Müşteri belli ürün ya da hizmete ötekilere oranla daha büyük büyük bir ödeme yapmaya niçin isteklidir?
· Hangi değer unsurları müşterinin gözünde en büyük öneme sahiptir ve fiyatın gerçekleşmesine en büyük katkıyı sağlamaktadır?

Böyle bir analiz bir firmanın, çabalarını müşterinin gözünde gerçek bir fark oluşturan temel yetenekler üzerinde odaklanmasını mümkün kılar.
Rakipleri Farklılaştırma: Bir kapasitenin temel yetenek olarak adlandırılabilmesi için, rekabet açısından benzersiz olması gerekir. Bunun anlamı onun yanlızca tek bir firmada bulunması demek değildir. Söz konusu kapasite aynı sektördeki bir çok firmada bulunabilir, ama bunun temel yetenek sayılabilmesi için firmanın yetenek düzeyinin ötekilere oranla oldukça yüksek olması gerekir. Örneğin motor Honda’da bir temel yetenek iken, Ford’da yirmi yıldır bir türlü bu düzeye çıkamamıştır.
Bütün sektörlerde, sektöre katılabilmek için gerekli olan, ama rakiplerden farklılaşmada önemli rol oynamayan bir dizi beceri ve kapasite söz konusudur. Yani bir firmanın belli bir sektöre katılabilmesi için bir dizi asgeri kapasiteye sahip olması zorunludur. Örneğin becerikli sürücüleri olmayan bir kargo şirketi uzun süre ayakta kalamaz. Ama sürücülerin yetenekleri başlıca kargo şirketleri arasında ayırt edici bir özellik sayılmaz. Kısaca, “gerekli” yetenekler ile “ayırt edici” yetenekler arasında bir fark vardır. Her yerde bulunan ve kolayca taklit edilebilecek bir yeteneği temel yetenek saymanın pek bir anlamı yoktur.
Yaygınlaştırılabilirlik: Belli bir yetenek, müşteri değeri ve rekabetteki benzersizlik ölçüleri açısından belli bir işte temel olabilir. Ama bu yetenekten kaynaklanacak bir dizi yeni ürün ya da hizmet tasarlamak mümkün değilse, şirket açısından bu temel bir yetenek sayılmayacaktır. Bu yüzden yöneticiler temel yetenekleri belirlerken, bu yeteneğin yeni ürün alanlarında nasıl uygulanabileceğini tasarlamaya özen göstermelidir. Bir yetenek ancak yeni ürün pazarlarına giriş için bir temel oluşturuyorsa gereçekten temel bir yetenek sayılabilir. Bir yeteneğin yaygınlaştırılabilirliğini saptayabilmek için, üst yönetim firmanın kapasitelerini değerlendirmede ürün merkezli bir bakışa saplanıp kalmaktan özenle kaçınmalıdır.

2.1. Etkin Temel Yetenek

Bir işletmenin başarıya ulaşmasını sağlayan etkin temel yetenekler şu özellikleri kapsar:

· Temel yetenek, ürünleri ve işlevleri değil, bilgi, beceri ve yetenekleri ifade eder. Eski organizasyonlarda yeteneği oluşturan geleneksel işlevler, üretim, satış ve finansı kapsamaktaydı. Günümüzde ise bu faktörlerin yerini, bilgi beceriden oluşan yetenekler aldı. Temel yetenek genel olarak, ürün ve hizmet tasarımı, teknolojik buluşlar, müşteri hizmetleri ve lojistik gibi bilgiye dayalı faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetler, hizmet ve üretimde çok önemli bir yere sahiptirler. Bankalar, finansal hizmetler, reklamcılık, eğiti iletişim ve muhasebe kuruluşları temel yeteneğe sahip kurumlardır.
· Temel yetenek esnek ve uzun dönemli olmalıdır. Organizasyonlar genellikle, kolayca üstünlük sağlayabilecekleri dar alanlara odaklanmaktadırlar. Özellikle tasarım ve üretim sürecinde bu şekilde odaklandıkları için esnek olmayan araçlar kullanmakta, müşteri ihtiyaçlarına benzer nitelikte ürün ve hizmetler meydana getirmede başarılı olamamaktadırlar. Esnek ve sürekli yetenekler, müşteri ihtiyaçlarına yönelik değerlendirmeler, en başarılı, ayırt edici temel yetenek stratejileridir.
· Temel yetenekler sınırlı olmalıdır. İşletme çok fazla detayla uğraştığı zaman, işler daha karmaşık hale gelmekte, sahip olunan bazı fırsatlar kaçırılmaktadır. Bu nedenle, iyi bildikleri işi yapmaya, bunu dışındaki işleride başkalarına yaptırmaya (outsourcing) odaklanmalıdırlar.
· Temel yetenekler, müşterileri anlamada ve onlara hizmetler sunma ile ilgili olmalıdır. Bunun yanında, pazarda varolan eksiklikleri ortaya çıkarlmalı ve bu noktalarda yoğunlaşmalıdır.
· Temel yetenekler, organizasyonun hakim olabileceği alanlarda olmalıdır. Bazı üreticiler tüm alanlarda faaliyet gösterirken, bazıları belirli noktalara odaklanmakta ve bu alanda uzmanlaşarak faaliyet gösterdikleri pazarda başarı göstermektedirler. Bunun için üreticinin önce bünyesinde belirlediği temel yetenekleri rakiplerine oranla kıyaslaması (benchmarking) ve bu yetenekleri en iyi olacak şekilde geliştirmesi gerekmektedir.
· Temel yetenekler, organizasyon yapısına uyum sağlayabilmelidirler. Eğer bir strateji yaratıcılığa, kişisel yoruma ve profesyonelliğe dayanıyorsa temel yeteneğin organizasyon sistemleri ile (organizasyon yapısı, kaynakları, yönetim sistemleri, vs.) uyum içinde olması gereklidir. [2]

Eğer işletmeler temel yeteneklerini tespit ederler, açık olurlar ve temel yetenekleri ile yapabilecekleri işlerin sayısını büyütmeye çalışırlarsa, nitel değişimlerini fark edebilir ve bundan fayda sağlayabilirler. Chrysler’ın “Minivan”ı, Sony’nin “Walkman”ı, Compaq’ın “Ağ-Pc”si Motorola’nın “cep telefonu” müşterilerin dile getirilmiş ihtiyaçlarını göz ardı etmiş, ve kendi temel yeteneklerine güvenerek yeni problem çözümleri bulmuş, alıcıların avantajlarını yenmiş, böylece değerini yükseltmiş ve müşterilerinin beklentilerinden daha iyi ve çabuk olarak onları tatmin etmiş işletmeler için örnektir.
Müşteri “herşeyin ölçüsü” değildir ve o, rekabet sürecinin tek hakemi değildir. Izleyicileri keşfetmek, sadece müşterileri ve diğer çıkar gruplarının değil aynı zamanda helikopter perspektifi ile kendini, rakiplerini ve diğer ilgili işletmeleri de görebilmek yapıcılığın (Konstruktivismus) çabasıdır. Eğer yönetici güçler ve çalışanlar aynı zamanda müşteri ilişkilerinde kendilerini ve diğer çıkar gruplarını gözlemleyebilirlerse, müşteri odaklı olanların dışında yeni ihtiyaçları da etkili olarak tahmin edileceklerdir.
Temel yetenekler, işletmenin “best in world, not best in region or town” olduğu birleşmiş faaliyetler ve fonksiyonlardır. Bunlar işletmenin değerini yükseltmede çok önemli katkı sağlarlar.
Aşağıdaki sorular yardımı ile işletmenin temel yeteneklere sahip olup olmadığı test edilebilir:

1. Avantaj sağlayacak ve rekabet gücünü arttıracak, rakiplerine karşı üstün pozisyona gelecek teknoloji, know-how veya süreçler açısından işletme ne durumdadır?
2. Temel yetenekler rakipler tarafından kesinlikle taklit edilemeyecek şekilde emniyet altına alınmış mı?
3. Temel yetenekler birçok faaliyet alanına hizmet ediyor mu?
4. Yeni faaliyet alanlarına giriş imkanı sağlıyor mu?
Cevaplar ne kadar çok “% 100 evet”e yaklaşırsa, işletmenin temel yeteneklere sahip olma ihtimali o kadar artmaktadır.

Özetleyecek olursak temel yetenekler;

1. Bir fonksiyon alanındaki spesifik yeteneklerdir. (pazarlama, üretim, ar-ge, gibi) Örneğin, İtalyan Kimya Birliği Montedison bir çalışanının (Nobel ödüllü Guilio Natta) buluşları sonucu senelerce değerini yükseltmiştir.
2. Bir çok fonksiyon alanını kapsayan spesifik özelliklerdir. (Teknoloji alanında, iletişim teknolojisinde, lojistik alanında gibi)
3. Müşterilerin ve diğer çıkar gruplarının memnuniyetine yönelik faaliyet süreçleridir.

Temel yeteneklerin bir alandan başka bir alana taşınması ile ilgili bir örnek müzik tarihinden verilebilir. Ludwig Ritter von Köchel (1800-1877) Mozart’ın bütün eserlerini içeren kronolojik- tematik bir rehber çıkartmıştır. Müzik eksperi olarak anılan Köchel, aslında Botanik ve Mineroloji profesörüdür ve tabi ilimlerin metodlarını müzik eserlerini sınıflandırmada kullanmıştır. [3]

***
[1] A.g.e. s.263-267.
[2] Henry Minzberg, James Brian Quinn, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 3 Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1996, s.66-68.
[3] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s. 12.

MsXLabs Üye Girişi