Arama


Misafir - avatarı
Misafir
Ziyaretçi
1 Ekim 2007       Mesaj #3
Misafir - avatarı
Ziyaretçi
3. Temel Yetenek Perspektifi [1]

Hamel ve Prahald’a göre temel yetenek perspektifinin bir firmada kök salması için, bütün yönetim ekibinin yetenek yönetiminin beş kilit görevini tam olarak anlamış olması gereklidir. Bu beş kilit görevi özetleyecek olursak;
1. Temel Yeteneklerin Belirlenmesi: Eğer yöneticiler temel yetenekleri konusunda bir fikir sahibi değilse, bir firma temel yeteneklerini aktif şekilde yönetemez. Burada yapılacak ilk iş temel yeteneklerin bir “envanter”ini çıkartmaktır. Öte yandan, temel yeteneklerin rakip firmalar ile karşılaştırılması da gereklidir. Ama en çok dikkate alınması gereken geleneksel rakipler değildir. Örneğin Kodak’ın, kuşkusuz Fuji, Agfa ve 3M gibi geleneksel rakiplerini dikkate alması gerekir, ama asıl gözden kaçırılmaması gereken, her biri görüntüleme işine çok farklı şekillerde yaklaşan Canon, Sony, Hitachi ve Toshiba’ dır.
2. Temel Yetenek Elde Etme Gündeminin Oluşturulması: Bir firmanın Yetenek oluşturma gündemi, onun stratejik mimarisi tarafından belirlenir; bununla birlikte, yetenek elde etme ve konumlandırmayla ilgili somut hedeflerin saptanması için “yetenek-ürün matrisi” kullanmak yararlıdır.
Ad:  1.PNG
Gösterim: 2787
Boyut:  14.8 KB
Şekil I: Temel Yeteneklerin Gündeminin Oluşturulması (Gary Hamel, C.K.Prahald, Geleceği Kazanmak, Çev. Zülfü Dicleli, İnklap Yayınları, İstanbul, 1996, s.)
Yukarıda Şekil I de verilen matristen yararlanarak yöneticiler, mevcut yeteneklerle yeni yetenekler; mevcut ürün-pazarlarla yeni ürün-pazarlar arasında ayrım yapabilirler.
3. Yeni Temel Yetenekleri Oluşturmak: Bir temel yetenek alanında dünya liderliği elde etmek için en az beş yıl gerekmektedir. Burada önemli olan kararlılıktır. Eğer üst düzey yöneticiler hangi yeni yeteneklerin oluşturulacağı konusunda hem fikir değillerse, böyle bir kararlılık söz konusu olamaz. Böyle bir durumda ya değişik iş birimleri kendi yetenek oluşturma gündemlerini izlerler ya da firma hiç bir yeni yetenek oluşturamaz.
4. Temel Yetenekleri Konumlandırmak: Bir temel yeteneği değişik iş alanlarına ve yeni pazarlara yönlendirebilmek, genellikle bu yeteneğin firma içinde bir birimden diğerine aktarmayı gerektirir. Bundan dolayı işgörenlerin deneyim ve fikir alışverişi için sık sık bir araya gelmeleri faydalıdır. Ayrıca seminerler ve konferanslar aynı yetenekte çalışan insanlar arasında bir birliktelik ruhunun oluşmasına yardımcı olur.
5. Temel Yetenekleri Korumak ve Savunmak: Bölüm yöneticileri firma çapındaki belli yeteneklerin kontrolü ile görevlendirilmeli ve bu yeteneklerin sıhhatinden sorumlu tutulmalıdırlar. Düzenli toplantılar ile yetenejkler gözden geçirilmeli, yatırım düzeylerine, kurucu beceri ve teknolojilerin pekiştirilmesine ilişkin planlar, yeniden konumlandırma kalıpları, ittifakların ve dışarıya iş vermelerin etkileri ayrıntılı olarak ele alınmalıdır.
[2]

4. Temel Yeteneklerin Geliştirilmesinin Önemi

Bir işletmenin temel yeteneğinden olan kabiliyetlerinin önemli bir özelliği, fiziksel değerlerin tersine, kullanıldıkça değerlerinin artmasıdır. Bunun için temel neden, bunların genellikle bilgi tabanlı olmasıdır. Bilginin; insanlar, işler ve organizasyonlar arasında paylaştırılması, konu ile ilgili bilginin genişlemesine ve büyümesine neden olacaktır. Bunun yanında böyle pozitif bir getiri elde etmek çaba gerektirir. Çünkü daha öncede dediğimiz gibi, temel yetenekler kendiliğinden oluşmazlar. Karı maksimize etmek isteyen bir işletme temel yeteneklerine yatırm yaparak, kaliteyi arttırmalıdır.
Yöneticiler, yeteneklerinin, rijitliğe neden olan birer kaynak olmasına asla izin vermemelidirler. Temel rijitliğe neden olan yetenekler değişim gerektiğinde, firmanın değişimine engel olurlar. Stratejik başarıyı yakalayan ve ortalamanın üzerinde gelirler elde eden işletmeler, bazen yaptıkları işlerde değişime gitme konusunda tereddüt ederler. Bununla birlikte, yetenekler, ancak kullanıldıkları taktirde getiri sağlayacak fırsatlar yarattıklarından temel yeteneklerdir. Global ekonomideki hızlı ve önemli değişmeler, işletmelerin aynı yeteneklerinin kullanarak sürekli gelirler elde etmesini engellerler. Bunu görmeyen firmalar rekabette geriye düşeceklerdir. Bu nedenle yöneticilerin, mevcut yeteneklerini günün koşullarına uyduracak çalışmalar yaparken, yeni temel yetenekler de geliştirmelidirler.
[3]

5. Temel Yeteneklere Konsantre Olma

Rekabetin yeni kuralı temel yeteneklere konsantre olmayı ve bazı işleri kendi işletmelerinden daha iyi ve hızlı yapabilecek 3. kişilere bırakmayı gerektirir. Bunun için değer yaratma zincirinin çok iyi analiz edilmesi gerekir.
Işletme politikası, temel yetenekleri belirlemeye, onları güvenlik altına almaya ve teker teker stratejik iş birimleri hakkında işletmeye rekabet avantajı sağlayan kaynakların neler olduğuna yönelmelidir.
Burada örnek olarak Innsbruck Üniversitesi İşletme Yönetimi Enstitüsü’nün temel yeteneklerini verebiliriz:
1. Pratikteki bilimsel enteresan problemleri görme ve tanımlama
2. Teoriler kurma ve çözümler üretme
3. Yanlış teorilerin elemine edilmesinden öğrenme
4. Bilim adamları, işverenler, yöneticiler ve öğrencilerin tartışmalarını kolaylaştırmak için objektif çözüm imkanları sağlama
[4]
Başarılı işletmeler özellikle şu noktalara konsantre olmalıdırlar:
1. Çıkar gruplarının memnuniyeti
2. Temel yeteneklere konsantrasyon
3. Faaliyet süreçlerine yönelme
4. Hızlılık, esneklik ve yalınlık
5. Öğrenen organizasyon
6. İşletme değerini yükseltme
7. İletişim.

***
[1] Hamel, s.288-303.
[2] A.g.e., s.288-303.
[3].Hitt, s.89-90.
[4], Hinterhuber, Strategisches Denken I., s.110-111