Core Competence (Temel Yetenek) Kavramı

2. Rekabetin kaynağı olarak Temel Yetenek

İşletmenin rekabet avantajlarının gerçek kaynakları, işletme genelinde temel yetenekleri ile bağlantılı olarak yönetimin başarısında, teknolojinde, know-how ve üretim becerisinde yatar. Önemli olan ama sadece teknoloji ve diğer yeteneklere hakim olmak değildir. Pazarda değerlendirilmesinde müşteriler tarafından ek yarar olarak algılanan ve bu sayede işletmenin stratejik başarısına etkisi olan kaynakların örgütsel öğrenme prosesleri ile kombinasyonu ve koordinasyonu da önemlidir.
Temel yeteneklerin tanzimi için önce işletmelerin geleceğin yapı planına ihtiyaçları vardır. Fakat geleceğe yönelik stratejik bir mimarinin geliştirilmesi için işletmelerin bir iki zayıf yönlerinin düzeltmeleri, olan işleri ve süreçleri süsleyerek devam etmeleri genellikle yeterli değildir. Daha çok şu anki duruma nasıl geldiğimiz sorularak duruma hakim olunmalı ve yeni fikirler ile işletmede “Reengineering” çalışmaları yapılmalıdır.
Birçok dengesiz kaynakların ve yeteneklerin nasıl koordine edileceği, ve farklı teknolojilerin bir arada nasıl kullanılacağı gibi örgütsel öğrenme prosesleri ile temel yetenekler oluşturulur. Bütün süreçler işletmenin sürekliliğine katkıda bulunurken, temel yetenekler işletmenin başarısı üzerinde karar verirler. Bunun için söyle bir kural söyleyebiliriz:
“Kaynakların ve süreçlerin birleşmesi temel yetenekleri belirler. Temel yetenekler ise müşteri faydasını ve işletmenin değerinin yükselmesini belirler.”
Örnegin, Sony’nin başarısı sadece radyoyu alıp bir çipe yerleştirmesini sağlayacak teorik bilgisi değildir. Araştırma- geliştirme, üretim ve pazarlama ile oluşan örgütsel öğrenme süreçleri ile Sony’nin mükemmel ve taklit edilemeyen temel yeteneği olan “Miniyatürleştirme” ortaya çıkmıştır.[1]
Temel yeteneklerde gerekli olan 3 faktör, rekabeti güçlendirmede etkili olacaktır;
1. Temel yetenek, anlamlı bir rekabet avantajı sağlamalıdır. Örneğin, Black & Decker firması küçük elektrik motorları ve şarjlı piller üzerine temel yeteneğe sahiptir. Bunun üzerine firma çeşitlendirmeye giderek, küçük elektrikli mutfak aletleri, minyatür süpürgeler ve şarjlı fenerler üretmede çok başarılı olmuşlardır. Çeşitlendirme stratejilerinde bir firma temel yetenekleri üzerinde yoğunlaşarak çeşitlendirmelerini bu doğrultuda gerçekleştirirse, örnekte olduğu gibi başarılı olur.
2. Çeşitlendirme yapılırken varolan işlerin temel yeteneklerinden faydalanılacağı için, yeni işlerin varolan işlerle benzerlik göstermesi gerklidir. En azından rekabet avantajı yaratmada uygulanılan yöntemler ve iş yapma teknikleri benzer olmalıdır ki temel yetenekten etkin bir şekilde yararlanılabilsin. Örneğin Coca Cola tekstille de el atmıştır. İlk bakışta bir sweatshirt ile bir içeceğin bir ilgisi olmadığı düşünülebilr. Fakat burada çok önemli bir stratejik etki söz konusudur. Bu iki ürünün pazarlamasında, birinde marka diğerindeyse ürünün kendisi satılmaktadır.
3. Yetenekler taklit edilemez olmalıdır. Eğer taklit edilebilir nitelikte ise, bundan uzun dönemli bir rekabet avantajı sağlanamaz. Temel yetenek dediğimiz şey ya tek olmalı ya da taklit edilmesi çok güç olmalıdır. Örneğin Canon firması kullandığı teknoloji ve mühendislik sayesinde ürettiği ürünlerde dünyanın bir numarasıdır. Aynı alanda faaliyet gösteren diğer firmalar da bu teknolojilerde başarılıdırlar, fakat Canon tartışmasız bunların en iyisidir. [2]

2.1. Rekabet Avantajı
Bir işletmenin rekabet avantajlarının, pazar aktivitelerinin saptanması ile bağlantılı olarak bulunması gerekir. Işletmenin rekabet avantajları, rekabet güçlerinin etkilerine karşı kendini rakiplerine oranla daha iyi korumasında yatar.
Rekabet güçlerini sayacak olursak:

·Diğer işletmelerin davranışları
·Yeni rakiplerin/ alternatif ürünlerin tehtidi
·Alıcı davranışları
·Üretici ve çalışanlar
·Hükümet [3]

İşletmelerin birinci derecede yer alan stratejik yönetim sırlarından biri; organizasyonun teknoloji, üretim ve pazarlama yeteneklerini geliştirerek rekabet avantajı elde etmektir. Temel yetenek, rakiplerine kıyasla bir firmanın iyi yaptığı iştir ve temel yeteneğin bir çok çeşidi vardır; pazarlama üstünlüğü, mükemmel kalite kontrol, daha iyi hizmet kabiliyeti, düşük maliyetli pazarlama bilgisi, yeni ürünler geliştirme kabiliyeti, müşteri istek ve ihityaçlarını çok iyi anlama yeteneği, etkili satış gücü, vs. bunlardan bazılarıdır. İşletme rakiplerine oranla iyi olduğu bu alanlardan bir veya bir kaçında temel yeteneğini geliştirerek rekabet avantajı elde edebilir. Tabiki bu avantajların telafi edilememesi, çok maliyetli olmaması ve rakiplere karşı zaman kazandırması gibi önemli bir takım kriterleri vardır. [4]

2.2. Sürekli Rekabet Avantajının Kriterleri
Bir organizasyonda rekabet avantajlarının kriterleri; değerli, nadir yeri doldurulamaz veya kusurlu olarak taklit edilebilir kabiliyetlerdir. Bu kriterleri sağlayamayan kriterler temel yetenek olamaz. Yani, aşağıdaki şekil IV de görüldüğü gibi her temel yetenek bir kabiliyettir, ama her kabiliyet bir temel yetenek değildir.

Sürekli rekabet analizinin 4 kriterini sağlayan kabileyetler temel yeteneklerdir. Bir rekabet avantajı, bir firmanın stratejisi diğer firmalar tarafından başarısız bir şekilde taklit edildiğinde ya da bu taklide güven duyulmadığında başarılıdır. Bununla birlikte, kısa vadede, bir firma, sadece değerli ve nadir olma özellikleri ile, taklit yoluna giderek iyi paralar kazanabilir. Böyle bir durumda, firmanın rekabet avantajı, diğer firmaların onun ürününü, hizmetini ya da prosesini çok başarılı bir şekilde taklit edene kadar sürecektir.
Diğer taraftan sahip olunan işletme kültürü, bir rekabet dezavantajı olabilir. Özellikle 80 ve 90’lı yıllarda Generel Motors ve IBM gibi firmalar tarihi kültürlerinin içeriğinden dolayı bazı sorunlar ile karşılaşmışlardır. Bu firmalar kurulduğu zaman, nispeten durgun bir çevre söz konusuydu ve bu da oluşan işletme kültürünün daha sonra ortaya çıkan global ekonomi şartlarına uyum sağlayamamasına neden oldu. Sürekli bu kültüre sahip çıkma güdüsü ile işletmeler, bir rekabet dezavantajı elde etmiş oldular. [5]

***
[1] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s.122-123.
[2] Gregory G.Dess, Strategic Management, Mc.Graw-Hill, New York, 1993, s.167-168.
[3] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s.152-153.
[4] Arthur A. Thompson, A.J.Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases; 6.B., Irwin, New York, 1992, s.89.
[5] Hitt, s.88-89.

MsXLabs Üye Girişi