Liderlik

Liderlik Kavramları
Günümüzde bilgi ve teknoloji çağıyla birlikte yaşanan toplumsal değişim ve giderek zorlaşan ekonomik koşullar, işletmeleri daha rasyonel davranmaya itmektedir. Böylece, yaşanan belirsizlikler işletmelerin varlığım tehdit etmektedir. Bu koşullarda çözüm üretme görevi ise liderlere düşmektedir. Lider güçlük ve tehditler karşısında duygusal zekâsını kullanarak, sistematik iş süreçlerini işletmede harekete geçirir. Bu süreç içinde kendisine yardımcı olan kavramlar ise şunlardır:

A. DUYGUSAL ZEKÂ
Liderlik sürecinde önemli kavramlardan biri olan duygusal zekâ, "Liderin hem kendi duygularının, hem de çalışanlarının duygularının farkında olması, onları anlaması, kaynakları ve nedenleriyle ilişkilendirmesi, duygularını yönetmesi ve onlardan gerek kişisel alanda gerekse kişiler arası ilişkilerinde etkin bir biçimde yararlanması," olarak açıklanmaktadır.

Bugün yapılan araştırmalar, zekânın başarıyı yaklaşık % 20-25 gibi etkilemesine rağmen, duygusal zekânın aile, iş ve sosyal hayattaki başarının temel belirleyicisi olduğunu ortaya koymaktadır. Zekânın oldukça zor değişen bir yapıda olmasına karşılık, duygusal yapının geliştirilmesi genellikle mümkündür.

Bugün, duygusal zekâya sahip liderler, fikirlerini açık bir şekilde ifade edebilen, çalışanlarını ve müşterilerini istenilen sonuca yönelik olarak kolay bir şekilde harekete geçirebilen kişilerdir. Ayrıca, duygusal zekâ takım çalışması gerektiren örgüt ortamında 'olmazsa olmaz' bir özellik olmanın yanında 'sosyal yetkinlik' ve 'kişisel yetkinlik' kavramlarının da bileşimidir.

Sosyal Yetkinlikler

• o Empati Kurma. Liderin çalışanların duygularını ve ihtiyaçlarını anlayabilmesidir. Bu konuda takım üyelerini yargılamadan ve savunmaya geçmeden dinlemesi, onların ihtiyaçlarını fark edip yetenekleri ölçüsünde gelişmelerini sağlaması, yönlendirme ve yol gösterme (coaching) becerisini kullanmasıdır. Ayrıca işletmenin iç ve dış müşterilerinin de ihtiyaçlarını fark etmesi ve bunları karşılayacak bir şekilde örgüt inşa etmesidir.
• o Sosyal Becerilere Sahip Olmak. Liderin çalışanların davranışlarını kendi istediği yönde yönlendirme becerisidir. İşleri yürütürken takım üyelerini dinlemeli, ikna edebilmeli, istek ve heyecan uyandırmalıdır. Örgüt içinde her türlü anlaşmazlığı müzakere ederek ve uzlaşarak çözmeli, işbirliğine ve takım çalışmasına yatkın olmalıdır.

Kişisel Yetkinlikler

• o Kendini Yönetme. Liderin dürtülerini ve istekleri kontrol etmesi ve yönlendirmesidir. Bunun için de olumsuz duyguları kontrol edebilmesi, ahlaklı, dürüst ve tutarlı olması, beklenmedik durumlara ve değişikliklere kolay uyum sağlayabilmesi, stresle başa çıkma becerilerine sahip olması, yeni bilgi, yaklaşım ve fikirlere açık olmasıdır.
• o Girişimci Ruhu. Liderin çevresinde gelişen fırsatları fark etmesi ve zorlukları fırsata dönüştürmek için hızlı harekete geçebilme yeteneğidir.
• o Bağlılık Duygusu. Liderin işletmenin amaçlarından ve hedeflerinden heyecan duymasıdır.
• o Kendini Tanımak. Liderin kendi iç dünyasını iyi tanıyarak hareket edebilmesidir. Duygularının ve bunların doğurduğu sonuçların farkında olması, güçlü ve zayıf yönlerini iyi bilmesi, yetkinliklerinin farkında olması ve özgüveninin bulunmasıdır.
• o Başarı Odaklılık. Liderin mükemmellik düzeyine ulaşmayı hedeflemesi ve sürekli gelişim çabası içinde olmasıdır,
• o Motive Olmak. Liderin amaçlarına ulaşmak için duygularını yönlendirebilmesini ifade etmektedir.
• o iyimser Olmak. Liderin, önüne çıkan engeller ve güçlükler karşısında, amacını izlemek konusunda kararlı olmasıdır.

B. PLANLAMA
Planlama, mevcut imkânlardan en etkin şekilde nasıl yararlanılacağını gösteren bir rehberdir. Belirlenen amaçlara ulaşmak için çeşitli alternatiflerin değerlendirilmesi sürecidir. İyi hazırlanmış bir plan işletme içinde hedeflere odaklı yönetim sisteminin temelini oluşturur. Ayrıca düzenli bir haberleşme ve uyum sisteminin kurulmasını sağlar.

Yönetim birimleri bu rehber eşliğinde birbirlerinin faaliyet ve sorunlarından haberdar olur. Böylece bir takım halinde ortak amaca ulaşmak için hareket etmeleri kolaylaşır. Tüm bu yararları nedeniyle, lider karar alma, yetki devrim kolaylaştırma, rasyonel kural ve ilkelerin yerleşmesinde planlamaya çok sık başvurur.

Ayrıca işletmenin dış çevresinde meydana gelen olayları (tehlike, tehdit ve fırsatlar) ve işletme içindeki dengelerin sistematik kontrolünü yine bu sayede analiz eder. Bugün uluslararası birçok işletmenin lideri planlamaya ayrı bir değer vermektedir. Kurumsal olmayan işletmelerin sözde liderleri ise orta ve uzun vadeli hiçbir bir plana sahip değildir.

Kendini lider zanneden bu kişiler hatalarının farkında değildir, mazeretleri ise genellikle şöyledir:

• o Ne yapalım bizim şirketin yapısı böyle,
• o Senin dediğin planlama burada çok zor,
• o Ne planlaması, bizde öyle şeyler olmaz, ben işi anında bitiririm,
• o Planlama mı, o da nedir?

Bu yanlış düşüncelerle yönetilen örgütler çok kısa zaman içinde ciddi sorunlarla karşı karşıya kalacaktır. Planlamaya yönetim kadrosunun acil eğilmesi ve sorunlar oluşmadan önce önlemler alınması gerekmektedir.

C. KARAR ALMA
İşletmelerde karar fonksiyonları iç ve dış olmak üzere iki bölüme ayrılır. Üretim ile ilgili kararlar içe dönük iken, pazar, rekabet durumu, sendikalar gibi konularda alınan kararlar ise dışa dönüktür. Organizasyon içinde her kademe kendi yetkileri doğrultusunda bu mekanizmaya katılır.

Uluslararası pazarlara açılma gibi stratejik konular üst yönetimi (icra kurulu, genel müdür vb.) ilgilendirirken, personel alımı gibi konular (şef, müdür vb.) orta kademeyi ilgilendirir. Bu bağlamda, kararlar niteliklerine göre stratejik, yönetsel ve eylemsel (operasyonel) olmak üzere üçe ayrılır. Lider ise stratejik konuların yürütülmesi için alınacak en yüksek seviyeli kararlara yön verir.

Örgütün çevresiyle ilişkilerini düzenlediği için dışa dönüktür. Yönetsel kararlar ise bunlara uygun biçimde şekillendirilir. Son olarak, eylemsel kararlar, yönetsel kararların çerçevesinde işlerin yapılmasını öngörür, yani ürünlerin üretilmesi, depolanması, dağıtımı, satışı ile İlgili işleri kapsar. Görüldüğü üzere, liderin karar mekanizmasındaki gücü ve etkisi son derece büyüktür. Diğer kararlar bunun ardından zincirleme bir şekilde gelmektedir.

Yeni Yaklaşımlar
İşletmelerde toplam kalite yönetimi ve yönetim alanında gerçekleşen değişimler, liderlik alanında da yeni kavramların doğmasına yol açmıştır. 1978 yılından itibaren liderlik tarzlarındaki geleneksel yaklaşımların yapılan çalışmalar sonucunda yeterli olmadığı bulunmuştur ve yeni ayrımlara gidilmiştir.

Ayrıca, sosyolog Max Weber'in karizmatik liderlik teorisinden yola çıkılarak, geleneklere-geçmişe daha bağımlı olan tarz ile geleceğe-yeniliğe daha açık olan liderlik modelleri incelenmiştir. Bugün liderlik anlayışında çeşitli yaklaşımlar uzmanlarca ortaya atılmaktadır. Böylece klasik modellerin yanında yeni modeller de yerini almaktadır. Tartışılan önemli yaklaşımlardan bazıları şunlardır: Transformasyonel, Transaksiyonel ve Karizmatik Liderlik.

1. TRANSFORMASYONEL LİDERLİK
Transformasyonel liderlik günümüzde gittikçe artan rekabet koşullarında çok önemli bir yere sahiptir. Geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma yönelik bir liderlik tarzıdır. Vizyon sahibi olmayı ve bunu kabul ettirmeyi öne sürer.

Bu yaklaşımı uygulayan liderler, kişilerin inançlarını, ihtiyaçlarını ve değer yargılarını değiştirir, onların tüm yeteneklerini ortaya çıkarır ve kendilerine güvenmelerini sağlarlar. Böylece onları motive eder ve ilham kaynağı olurlar. Bu bir davranış şeklinden çok liderin ve takipçilerinin karşılıklı olarak birbirlerinin motivasyon seviyelerini yükseltmeye çalıştıkları bir süreçtir.

Yaklaşıma göre liderlerin stratejik yönetim görevleri üç aşamalıdır. Bu aşamalar, a) Değişim ihtiyacının fark edilmesi, b) Değişimi kurumsallaştırma c) Ortak vizyon oluşturmadır. Lider bu üç aşamada doğru bilgi sahibi olursa örgüt için değişimi etkin kılabilir.

2. TRANSAKSİYONEL LİDERLİK
Bu liderlik yaklaşımının stratejik ve uzun dönemli bir görüş açısı yoktur. Lider, otoritesini, astlarını ödüllendirerek kullanır. Onlara statü ve para dağıtır. Ayrıca astlarının geçmişten gelen çalışma faaliyetlerini sadece daha etkin bir hale getirmeye çalışır. Bunu yaparken de herhangi bir değişim yapmaz, organizasyon eskisi gibi olağan işleyişine devam eder.

3. KARİZMATİK LİDERLİK
Karizmatik lider, sahip olduğu yeteneklerle, başkalarını kendi istediği yönünde davranmaya sevk eden kişidir. En önemli özellikleri, her zaman bir vizyona ve amaç duygusuna sahip olmalarıdır. Bu kişiler güçlü oldukları yönlerin çok iyi farkındadır ve bunun üzerine yatırım yaparlar.

Atatürk, Napoleon ve Kennedy, yönetim çevresinden ise Chrysler'den Lee lacocca, IBM'den Thomas Watson, General Motors'dan Alfred Sloan karizmatik liderlere örneklerdir.

Lider-Yönetici Farkı
Yeni ekonomik düzende lider ve yönetici kavramları birbiriyle çok sık karıştırılmaktadır. Liderlik insanın kendi doğal yapısından ve içten gelen bir olaydır. Yöneticilik ise öğrenilen ve eğitimi alınabilen bir konudur. Eğitim ve tecrübelerle kişi iyi bir yönetici olabilir. Ancak liderlik için daha birçok özelliğe İhtiyaç vardır. Bugün yönetici ve lider arasında işletmeye katkı boyutunda önemli farklılıklar görülür.

Örneğin, işletmedeki sorunların bütününü görme ve çözüm getirebilme liderin en önemli yeteneklerinden biridir. Yöneticiler ise genellikle gündelik sorunların içinde kaybolmaktadır. Sorun çözme yeteneği, işletme, iktisat, hukuk ya da başka alanlarda alınan temel eğitimler ile kazanılmaktan çok, kişinin işletme içinde yetişmesine ve gelişmesine bağlı bir beceridir. Lider de işletme içinde çeşitli kademelerde görev alıp yetiştiği için bu konuda oldukça başarılıdır.

Liderleri yöneticilerden ayıran diğer özellikleri şunlardır:

• o Vizyon sahibi olmaları,
• o Geleceğe yönelik analiz yapabilme becerileri,
• o Yaratıcı düşünceye değer vermeleri,
• o Çalışanlarına daima yol göstermeleri,
• o Hem kendim hem de grubu motive edebilme becerileri,
• o İnisiyatif sahibi olmaları.

Bir ustabaşı ya da bir mağaza müdürü de sözü edilen bu niteliklere sahip olduğu taktirde lider olabilir. Bunun için işletmenin sahibi ya da yönetim kurulu başkam olmanız gerekmiyor. Ortaya koyduğunuz işler bunu netleştirecektir. Ayrıca eğer halen yönetici ve lideri aynı kişi zannediyorsanız bu düşüncenizi bir an önce değiştirmeli ve kendinizi geleceğin lideri olarak hazırlamaya başlamalısınız. Konunun daha iyi anlaşılması için tablo ile açıklamaya çalışalım:

Yönetici => Lider

• Başkalarının hedeflerine hizmet eder. => Amaçları ve hedefleri kendisi belirler.
• Başkaları tarafından yönetime getirilir. => İçinde bulunduğu kesim tarafından yönetime getirilir.
• Gücünü prosedür vb. noktalardan alır. => Gücünü kendinden ve içinde bulunduğu gruptan alır.
• Biçimsel olanı temsil eder. => Doğal olanı temsil eder.

A. VİZYON BELİRLEME
Günümüzde toplumsal yapının ve taleplerin hızlı değişimi, organizasyonların birçok sorunla uğraşmasına neden olur. Bu sorunların içinde en zor olanı, hiç şüphesiz, örgüt içinde hedef ve amaç birliği sağlamak ve bağlılık oluşturmaktır. Bu yaklaşım bizi vizyon kavramına götürür.

Vizyon, gelecekte yapılması düşünülen tüm faaliyetlerin değerlendirilmesi, tanımlanması, açıklanması ve paylaşılması sürecidir. Liderin yeniliğe, orijinalliğe ve yaratıcılığa bakış açısıdır. Burada lider, personelin görüşlerinden ve katkılarından ilham alır, değişime ve geleceğe dönük fotoğraf çeker.

Zihninde şekillendirdiği düşünceleri, uygun iletişim becerileri ile diğer çalışanlara ulaştırır ve onların da benimsemelerini sağlar. Böylece, paylaşılan bir vizyon oluşturur. Bu konuda Peter Senge şöyle der: "insanların başkalarının hedefleri için koşmadığını, sadece kendi inandıkları hedefler ya da gelecekte ulaşmak istedikleri hedefler için içten çalıştıkları unutulmamalıdır."

Vizyon oluştururken şunlara dikkat edilmelidir:

• o Herkesin katıldığı, güvenilir bir vizyon oluşturulmalıdır. Faaliyet gösterilen pazarla uyumlu olmalıdır. Ayrıca işletmenin kaynaklarına da uygun hazırlanmalıdır.
• o İnanç taşımalıdır. Önce liderin, sonra çalışanların inancını taşımalıdır.
• o Anlaşılır olmalıdır. Tüm organizasyonun anlayacağı bir şekilde hazırlanmalıdır.
• o İç uyuma sahip olmalıdır. Tüm elemanlar birbiriyle uyum içinde olmalıdır.
• o İddialı olmalıdır. İşletmenin hedefleri açısından her zaman iddialı bir şekilde hazırlanmalıdır.

Sonuç olarak vizyon, İşletmeye bir gelecek tasvir etmesi nedeniyle, lider için vazgeçilmez bir öneme sahiptir. Baum yaptığı bir araştırmada, vizyonu olan örgütlerin, vizyonu olmayan örgütlere göre daha başarılı olduklarını ifade etmiştir. Bir lider vizyon belirlerken temel insan ihtiyaçlarından yola çıkmalıdır.

Eğer Rahmi Koç'un bir televizyon programında esprili bir şekilde dediği gibi, çok hayali düşüncelere sahip olursa bu Vizyon değil illüzyon' olur. Yani gerçekte hiçbir şeye yaramaz. O halde lider gelecekte tüketici taleplerini karşılayacak bir örgüt yapışma geçmeyi planlıyorsa, öncelikle, "Gelecek yıllarda tüketicilerin ihtiyaçları neler olacak ve biz bunu şirket olarak nasıl karşılamalıyız?" diye kendine sormalıdır. Sonra olayları bu perspektiften izlemek ve değişim sürecine girmek daha kolay olacaktır.

B. MİSYON
Misyon, uzun dönemli bir amaçtır. Paylaşılan ortak değer ve inançlardır. İşletmenin sadece tepe yönetimini değil, çalışan herkesi (işçisinden yönetim kurulu başkanına kadar) ilgilendirir. Örgüte özgü ve özeldir. Başka bir ifadeyle, gelecekte ulaşılmak istenen amaç ve hedeflerin bir yansımasıdır.

İşletmenin vizyonunu ve genel amaçlarını somut hale getirir ve örgüt içinde neler yapılacağını tesbit eder. Dünyada liderlerin oluşturduğu çok başarılı misyon örnekleri vardır.

Örneğin, Levi Strauss'un misyonu, markalı hazır giyim ürünlerini uluslararası alanlarda pazarlayacak kârlı ve sorumluluk sahibi bir ticari başarıyı devam ettirmektir. Tabii ki, her işletme bu şekilde başarılı bir misyona sahip değildir. Bazı yöneticiler mevcut (statik) değerleri sürdürmeye çalışırlar.

Oysa lider iç ve dış gelişmelere göre misyonu günceller, değiştirir ve yeni baştan oluşturur. Ayrıca işletmenin mal ve hizmetlerinin hangi müşteri kitlesine/pazara hitap ettiğini, hangi teknolojilerin kullanılması gerektiğini ve iş yapma felsefesini yine misyon ile belirler.

C. İLETİŞİM YETENEĞİ
Bir işletmede iletişim, en az iki kişinin birbiriyle kurduğu mesaj alışverişi olarak tanımlanır. Yönetimde iletişim ise, işletme
içi ve dışına yönelik olarak gerçekleştirilen davranışların bütünüdür. Örneğin, personel ile iletişim, verilen görevlerin net ve anlaşılır olması, işin belli aşamalarında geri beslemenin yapılması gibi konuları içerir. İletişim yöntemleri karşılaştırıldığında lider ve yönetici birbirine benzer gibi gözükse de liderin tartışılmaz bir üstünlüğü vardır.

İletişim yeteneğini her platformda ön plana çıkarır. Bazen çok önemli bir konferansta işletmenin vizyonunu topluma anlatan kişi olarak bazen de çalışanlarına yaptığı (heyecan yaratan) bir konuşma ile karşımıza çıkmaktadır.

Araştırmalar liderin iletişim kurma yeteneğinin yöneticilerden çok daha farklı ve gelişmiş olduğunu göstermektedir. Benzer düşünceleri ben de taşıyorum. İş hayatımın ilk yıllarında lider özellikli kişilerle çalışmanın yanında, bildiğimiz klasik yönetici tipiyle de çok karşılaştım. İletişim becerisi olmayan yöneticilerin ortak bir kaderi şudur: 'kimse kendilerini sevmez.'

İletişim yönü zayıf yöneticileri nasıl tanıyabiliriz? Aşağıda yer alan ipuçları size yol gösterecektir:

• o Departmanda huzursuzluk hâkimdir, mutsuz çalışanlar vardır,
• o Personel, sorunlarını anlatmaya cesaret edemez,
• o Örgüt içinde kimse işini severek yapmaz,
• o Ortam daima gergindir, her zaman azarlanma korkusu yaşanır,
• o Hatalara karşı tahammül yoktur, insanlar ya işten çıkarılır ya da hakarete uğrar.

Gerginliğin ve huzursuzluğun hâkim olduğu bu işletmelerde çalışanların iletişim kanalları da kapalıdır. Bir yönetim gurusu şöyle der: "Nerede mutsuz çalışanlar varsa orada mutlaka yönetsel sorunlar ve beceriksiz yöneticiler vardır."

Liderlerin olduğu örgütlerde ise bu tür sorunlar kesinlikle yaşanmaz. Kendinize model olarak bu kişileri örnek almanız, mesleki kariyerinizde ilerlemenizi sağlayacaktır.

D. YARATICI DÜŞÜNME
Yaratıcılığın üç temel unsuru, hayal kurma becerisi, uzmanlık, (teknik, yöntemsel ve entelektüel bilgi) ve esnekliktir. İşletmede yaratıcılığı etkileyen ve geliştiren çeşitli faktörler bulunur. Liderlerin yöneticilerden ayrıldığı dört yaklaşım şunlardır:

• Doğru İşe Doğru insan Yaklaşımı: Lider, çalışan personelin yetenek ve becerilerini iyi değerlendirir. Bu konuda çok dikkatli davranır. Örneğin, muhasebe eğitimi almış ve yıllardır bu alanda uzmanlaşmış bir kişiyi pazarlama departmanı müdürü yapmaz. Ya da satış departmanında görevli bir başka müdürü, muhasebe direktörlüğüne atamaya kalkmaz. İnsanları uzmanlıklarına ve yaratıcı düşünme becerilerine göre işe yerleştirir ve içsel motivasyonlarını yükseltir.
• Personeli Teşvik: Lider örgüt içinde yaratıcılığı ödüllendiren ve yenilikçi fikirleri teşvik eden kişidir. Günümüzde birçok lider, yaratıcı düşüncelerin en alt kademeden başlayarak kendilerine ulaşması için (platform oluşturur) iletişim kanallarını açık tutmaktadır. Aşırı bürokratik ya da çok kademeli yapılarda personelin lidere ulaşması çok zordur. Bu sorunu çözmek için liderler yaratıcı düşüncelerin direkt kendilerine ve asistanlarına yazılmasını istemektedir. Böylece çok önemli fikirlerin en tepeye kadar ulaşması mümkün olmaktadır. Sonunda ise başarılı fikirlere ödül verilerek, çalışanlar teşvik edilir.
• Özgür Düşünce Ortamı: Astların yönetim kademesinden korktuğu ve düşüncelerini söylemekten çekindiği işletmelerde özgür düşünce ve yaratıcılık asla gelişmez. Bu şirketlerde işten atılma korkusuyla herkes üstlerinin düşüncesini kabul etme eğilimindedir. Oysa lider, işletmede özgür düşünce ortamının gelişmesi için, (yöneticilerden farklı olarak) insanlara iş süreçleriyle ilgili önce özerklik verir ve sonra herkesin yaratıcılığını ortaya çıkarabileceği bir ofis düzeni kurar. Kurumsal olmayan işletmelerde ise bu durum tam tersinedir. İnsanların birbiriyle iç içe oturduğu ofislerde gürültü inanılmaz boyutlardadır. Çalışmak ve işi sonuçlandırmak için çoğu zaman mucize gerekir. Yönetim kadroları ise sessiz sakin odalarında oturup keyif yapmaktadır. Bir saray soylusunun halkın sorunlarına duyarsızca dediği gibi, "Ekmek bulamıyorlarsa pasta yesinler." Tıpkı bu düşünceye benzer şekilde personel oturacak bir masa ve iş bulmuştur. Başka bir talebi olmamalıdır. Yönetimin genel söylemi ise şöyledir: "Dışarıda milyonlarca işsiz insan varken bu personel hiçbir şeyi beğenmiyor, çalışacaklar, hem de her koşulda..." Sonuç olarak işletmenizde böyle bir yöneticiniz varsa özgür düşünce ne size ne de işletmenize bir yarar sağlamayacaktır. O işletmede gerçek bir lidere çok büyük ihtiyaç vardır.
• Kaynakların Tahsisi: Lider işletme kaynaklarını amaçların gerçekleştirilmesi için doğru noktalara ayırmaktadır. Ayrıca yaratıcılığın gerçekleşmesi için gerekli olan yatırımlar da bu kapsamda kullanılmaktadır.

Son olarak, yaratıcı düşünce insanlarda ya doğuştan ya da edinilen tecrübe ve birikimlerle gelişmektedir. Bu özellik örgüt içinde verimli iş üretiminde ve yeni fikirlerin gelişmesinde son derece yararlıdır. Bugün birçok yönetim gurusu, yaratıcı düşünce seminerleri vermekte ve kitaplar yayınlamaktadır. Dünyada bu alanda önemli isimlerden biri de, Edward De Bono'dur.

Yıllar önce katıldığım bir seminerinde basit bir kâğıt-kalemle düşüncenin nasıl farklı boyutlarda ele alınabileceğini bizlere anlatmıştı. Seminer kitabıyla aynı adı taşıyordu: "Altı Şapkalı Düşünme Tekniği". Buna göre, yaratıcılık ve paralel düşünmeyi ortaya koyan değişik renklerdeki 6 şapka, (Beyaz, Kırmızı, Siyah, Sarı, Yeşil ve Mavi) düşüncenin bütün temel yönleri olan, bilgi, duygular, hisler, riskler, tehlikeler, değerler, faydalar, enerji ve yaratıcılığı temsil etmektedir.

Seminerde anlatılanlar özellikle toplantılarda ya da yeni fikirlere ihtiyaç duyulan tartışmalarda kolaylıkla uygulanabilir. Bu tür eğitimlerin işletme çalışanları için çok gerekli olduğunu düşünüyorum. Üniversite eğitimi çoğu zaman yaratıcı düşünce için yeterli olmamaktadır. Kitaplar ezberleniyor, sınavlar geçiliyor ve öğrenci kendini iş hayatına hazır zannediyor. Oysa yaratıcı düşünce önce okul ortamında geliştirilmeli, sonra işletmede lider tarafından sağlıklı bir yapı ile devam ettirilmelidir.

E. HEDEF YÖNETİMİ
Bir işletmede, klasik anlamda, yönetici başkaları tarafından konulan hedefleri yakalamaya çalışan kişidir. Örgütün sorunları karşısında gerekli iyileştirmeleri (çoğu zaman yetkisi olmadığı için) yapamadığı için statik bir yapıya sahiptir. Lider ise işletmenin kısa, orta ve uzun hedeflerini sade ve herkesin anlayabileceği bir şekilde kendisi belirlemektedir.

Ayrıca örgütün, birimin ve bireylerin performansının ölçülebileceği niceliksel standartlar da oluşturmaktadır. Bunu da, şirket kültürü, kaliteli personel ve güçlü bir finansal yapı ile yapmaktadır. Liderin açık iş hedefleri şunlardır:

• o Operasyonel hedeflere ulaşmak,
• o Sektörün liderliği ve bunun için yapılan stratejik planlar,
• o Vizyon ve misyon oluşturmak,
• o İşletmeyi kâra geçirmek.

Bir liderlerin hedef odaklı çalışmasıyla ilgili Peter Drucker şöyle der: "Ekonomik sonuçlar elde edebilmenin en önemli yolu, dikkati bir noktada toplamaktır. Ancak, bugün, verimliliği artırıcı ilkeler arasında dikkati yoğunlaştırma ilkesi sürekli olarak çiğnenmektedir. Onun yerine, her şeyden biraz yapalım ilkesi uygulanmaktadır."

Lider bu hataya düşmemek için tüm bölümlerin çalışmalarını hedeflere yönelik olarak yukarıdan aşağıya doğru organize etmelidir. Böylece çalışanlara mevcut işlerin ne aşamada olduğunu ve hedeflere ulaşmak için neler yapmaları gerektiğini daha net bir şekilde anlatmış olacaktır.

Lider ve Takım Yönetimi
İşletmelerde (takım çalışmasında) üyeler, enerjilerini sorun çözmeye, görev etkinliğine ve hedeflere ulaşmaya yönelik olarak kullanmalıdır. Liderler ise, üyelerin sahip olduğu kaynakları, işletmenin maksimum yararına olacak şekilde düzenlemelidir. Bunun için de, üyelerin bileşimi doğru etkilenmeli ve seçimlerine dikkat edilmelidir.

Seçme işi, kişilerin takım içerisinde yer alma isteğine ve buraya aktaracakları kişisel-teknik becerilerin bileşimine dayandırılmalıdır. Gelişigüzel yapılan bir seçim işlemi, takımın başarısını olumsuz yönde etkileyecektir.

Liderin takım yönetimini tercih etmesinin ve üyeleri büyük dikkatle seçmesinin nedenleri şunlardır:

• o Sonuçları iyileştirmek,
• o Etkin kararlar almak,
• o Öncelikleri belirlemek,
• o Problemleri çözmek ve her türlü çatışmayı engellemek,
• o İşe katkı düzeyini artırmak,
• o Çalışanların işi sahiplenmelerini sağlamak,
• o Çalışma ortamını iyileştirmektir.

Seçim işine özen gösterilmesinin amacı etkin işleyen takımları hayata geçirmektir. İşletmelerde etkin takımların şu özellikleri ön plana çıkmaktadır:

• o Üyeler arasında güven hâkimdir.
• o Üyeler birbirlerine ve işlerine son derece bağlıdır.
• o Kişiler arasında iletişim kanalları açık ve iyi işler durumdadır.
• o Her üye sorumluluk sahibidir ve görevinin bilincindedir.
• o Herkes, amaçlara ulaşmak için tüm bilgi ve birikimlerini kullanmaya istekli ve arzuludur.
• o Üyeler yetenek ve güçlerini geliştirmek konusunda serbesttir.

Son olarak, iyi bir takım yöneticisi olmak istiyorsanız, önce çalıştıracağınız kişilerin seçimine dikkat etmeli, sonra etkin işleyen bir model kurmalısınız. Bunun için de, üyelerin ne yapması ve nasıl davranması gerektiğini ve işletme misyonundaki rollerini iyi anlatmalısınız.

Ayrıca, başarıyı değerlendirmek için kriterlere, performansın kalitesine karar vermek için standartlara ve takımın başarısını takdir etmek için tanımlanmış ödüllendirme sistemlerine yer vermelisiniz.

1. TAKIMDAŞLIK KAVRAMI
Yönetimde bireysel başarıların ve gayretlerin yerini artık birlik duygusu yaratan modeller almaktadır. Lider ve çalışanlar verimlilik, kalite ve insan ilişkileriyle ilgili sorumluluğu beraber paylaşmaktadır.

Böylece paylaşım ve katkı sağlama çabaları örgüt içinde takımdaşlık kavramının yerleşmesini sağlamaktadır. Takımdaşlık şirket çalışanlarının ve sahiplerinin, tüm enerjilerini şirketin geleceğim güvence altına almak için devreye sokmasıdır. Bir çalışanın, şirketi için elinden gelenin en iyisini yapmasını konu alır.

Burada çalışanların görevi ya da unvanı hiç önemli değildir. Şirketin hayatta kalabilmesi ve gelişebilmesi için herkesin katkıda bulunmasını içerir. Takımdasın özellikleri şunlardır:

• o İşletmeye ve görevine karşı büyük özveri sahibidir.
• o İşine karşı büyük bir sevgi duyan ve çalışmaktan zevk alan kişidir.
• o Şirketin hedeflerini son derece iyi bilen ve bu amaçlar doğrultusunda eksiksiz hareket eden bir yapısı vardır.
• o Sorumluluk sahibidir. Şirketin başarı ve başarısızlıklarından kendini sorumlu tutar.
• o İşletme içinde ve dışında kurduğu tüm iletişim modellerinde açık ve duruştur.
• o Hataları başkasına yüklemek yerine, kendisinde arar. Bunlardan dersler çıkarır.
• o Ürünün ya da hizmetin kalitesini korumak ve geliştirmek için çok büyük çaba gösterir.
• o İç disipline ve otokontrole sahiptir.
• o Görevini daima zamanında, doğru ve eksiksiz tamamlar.

Eğer takımdaşlık ruhunun sizin örgütünüzde de oluşmasını istiyorsanız önce çalışanlara vereceğiniz direktifleri, vizyonu ve taktik hedefleri tanımlamalı, sonra herkesin anlayabileceği bir şekle dönüştürmelisiniz. Birlikte hareket etmeyi özendirmeli ve teşvik etmelisiniz.

2. FATİH TERİM VE TAKIMDAŞLIK
Türkiye'de Takımdaşlık konusunda önemli isimlerden biri Fatih Terim'dir. Terim, yurtiçinde ve yurtdışında liderlik becerileriyle ve kazandığı başarılarla isim yapmış bir kimliktir.

Örneğin, TMI'nin kurucusu Claus Moller, Terim'in iş yapma felsefesini Takımdaşlık' adını verdiği seminerlerine uyarlamıştır. Aynı şekilde, ülkemizde de birçok önemli isim onun liderlik sırlarını okurlarıyla paylaşmaktadır.

Örneğin Atıf Bir, Terim'le yaptığı bir röportaj sonrası, şöyle demektedir: "Birincisi, deneyimlerinden, hatalarından çok kolay öğreniyor. İkincisi, öğrendiklerini ilke haline dönüştürmek İçin kendini motive etmede üstüne yok.

Üçüncüsü, yetki devretmede mükemmel. Dördüncüsü, hızlı karar veriyor. Bence başarısı bu dört özellikte yatıyor." Yapılan bu 4 önemli tesbit, Terim'in başarısını analiz etmemize yardımcı olmaktadır. Temel felsefe şudur: "Gerçekleşmesi zor görünen düşünceleri hayata geçirecek güce ve inanca sahip olmak ve bunu astlara bir sorumluluk içinde aktarmak."

Bu düşünceye basına verdiği demeçlerde de rastlamak mümkündür. Terim bir röportaj sırasında şöyle der: "Yurtdışında çalışmak çok zor. Ben oraya futbol felsefemi değiştirmeden gittim ve oradaki çalışmalarımda da yine bu felsefeden ödün vermedim. Ekip çalışmasında herkese belirli görevler yüklüyorum. Liderler yön veren insanlardır ve ekip çalışmasını iyi yaparlar."

Anlattıkları ve hayata geçirdiklerine bakıldığında başarılarının tesadüf ya da şans olmadığı görülmektedir.

Terim'in çalışma prensipleri incelendiğinde, takımdaşlık kavramının yanında, dünyada son yıllarda hızla yayılan NLP tekniği de ön plana çıkmaktadır. Bugün iş hayatında başarının sırrını açıklayan, 21. yüzyılın başarı biliminin yeni teknolojisi olarak ortaya çıkan NLP tekniği, bireyin istediklerini elde etmesine imkân veren bir düşünce, uygulama ve davranış tarzı olarak tanımlanmaktadır.

Tekniğin temeli, duyu organlarında algılanan mesajların beyinde işlenerek, kişinin davranışlarına yön vermesine dayanmaktadır. Bugün insanlık tarihinde hem sağ, hem sol beynini kullanarak sayısız esere imza atmış olan Vinchi, Einstein, Gandi, Atatürk gibi ender insanlar vardır.

NLP, insanlara beyinlerinin her iki yönünü de kullandırarak şimdiye kadar ulaşılması olanaksızmış gibi görünen hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmaktadır. Terim'in de kendine özgü liderlik modelinde bu tekniğe benzer unsurlar görülmektedir. Bugün ülkemizde birçok tepe yöneticisi Terim'in liderlik sırlarını anlamaya ve örgütlerinde uygulamaya çalışmaktadır.

Değişim ve Liderlik
İnsanlar, düşünceler, ekonomik koşullar ve siyasi rejimler gibi birçok konuda hızlı bir değişim yaşanmaktadır. Değişim, yeni bir durum ile karşılaşılması ve buna uyum sağlanması sürecidir. Dünyanın herhangi bir bölgesinde yaşanan önemli bir değişim, kendini hemen diğer bölgelerde de göstermektedir. Böylece tüketicilerin yaşama biçimlerinde ve satın alma davranışlarında sürekli bir farklılaşma görülmektedir.

Her işletme tüketicilerin beklentilerindeki bu değişimi çok yakından izlemelidir. Ayrıca işletme içi ve dışı faktörleri de hesaba katarak stratejik bir yaklaşım seçmelidir.

Bugün bu stratejilerden biri de ünlü psikolog Kurt Lewin'in planlı değişme çabasıyla ilgili üç aşamalı sürecidir:

• o Donmuşluğu çözme (unfreezing): Lider, değişim için, değişme ile ilgili kişilerle iyi ilişkiler kurmalı ve değişme için ihtiyaç hissedilmesini sağlamalıdır.
• o Değiştirme (changing): Yöneticilerin örgütsel hedefler ve uğraşlar, kişiler, teknoloji ve kültürde değişim başlattığı aşamadır.
• o Yemden dondurma (refreezing): Yönetici değişmenin istikrarlı hale gelmesi ve uzun dönemli olabilmesi için gerekli koşulları yaratmaya çalışır.

Bir işletmede yukarıda sözünü ettiğimiz şekilde planlı bir değişim süreci yaşamak için öncelikle tepe yönetiminin buna inanması gerekir. Yani değişime uyum sağlamada en önemli görev lidere düşmektedir.

General Electric şirketinin lideri Jack Welch, "Ya değişim ya da ölüm," diyerek bu inancın şiddetini çok sert bir şekilde ifade etmektedir. Ayrıca sadece inanmak yetmez, zamanında harekete geçmek de gerekir. Lider değişim sürecini tam zamanında başlatmalıdır.

Bu konuda Peter Drucer şöyle der: "Ortam neye hazır? Değişimi doğru zamanda aramak zorundayız." O halde bir işletmede değişimi istemek tek başına yeterli değildir, zamanında da uygulanması gerekir. Bunun süresi işletmenin sahip olduğu deneyimli insan sayısına, kaliteli yönetim kadrosuna ve karşılaşılacak dirence göre uzamakta ya da kısalmaktadır. Bu aşamada örgüt çalışanlarının (yönetim ve personel) desteği de mutlaka alınmalıdır.

Sonuç olarak, bir örgütün uzun vadeli başarısı, liderinin yenileşme konusundaki tutum ve etkinlikleri ile doğrudan ilişkilidir. Lider, teknolojiyi, küresel rekabeti, müşteri beklentilerim, demografik yapıyı, özelleştirme uygulamalarını, pazarın beklentilerini, ekonomik sorunları, devlet, yasa ve kuralları çok yakından incelemeli ve takip etmelidir.

1. YÖNETİM VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Yönetimde değişim kavramı, işletmenin üst ve alt kademelerinin yönetim modeline ve uygulamalarına karşı gösterdiği gelişime bağlıdır. Genellikle, işletmenin yönetiminde bulunan insanların örgütü iç ve dış faktörlere karşı uyumlu bir biçimde değiştireceği görüşü hâkimdir.

Ancak, yöneticilerin bir kısmının değişim dinamiklerine kapalı olması nedeniyle, işletmelerde klasik yönetim teknikleri halen egemen durumdadır. Personelin yönetsel kararlara katılımının sınırlı tutulduğu, söz hakkının olmadığı, yöneticilerin kendilerini mutlak güç olarak gördüğü bu örgüt yapılarının acil olarak değişime ayak uydurması gerekmektedir.

Bugün ülke ekonomilerindeki değişim ve küreselleşme gibi akımlar, günümüz insanının ihtiyaçlarını-taleplerini yeniden düzenlemiş ve yeni bir tüketici modelinin doğmasına neden olmuştur. Klasik yönetsel değerlere karşın küresel işletmelerin önderliğinde başlayan yeni yönetim anlayışı ile geleneksel inançlar ve değerler artık tarihe karışmaya başlamıştır.

Merkeziyetçi, hiyerarşik yapılar yerini yalın organizasyonlara bırakmıştır. Böylece takım çalışması, eğitim, bilgi ve beceri kazandırma önem kazanmış ve iletişime, diyaloga ve uzlaşmaya dayalı bir yönetim anlayışı ön plana çıkmıştır. Bu gelişmelerin ardından yönetim guruları tarafından değişim mühendisliği kavramı ortaya atılmıştır.

Bu teknik ile işletmede yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşması sağlanmaktadır.

Bu değişimi zamanında fark eden liderler işletmelerinde yönetim modellerini hemen yenilemiş, hızlı karar alan, esnek ve katılımcı bir örgüt yapısına geçmiştir. Böylece, yönetim teknikleri çalışanların katılımına ve işbirliğine açık bir şekilde uygulanmaya başlamıştır. Değişim dinamiklerini zamanında harekete geçirmeyen işletmeler ise, örgülerinin iç ve dış olaylara karşı tepki vermesini zorlaştırmış ve pazarı rakiplerine kaptırma riskiyle karşı karşıya gelmişlerdir.

Başarılı bir değişim mühendisliği için 7 önemli nokta şudur:
1. Değişim dinamikleri iyi bilinmeli.
2. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğu açıklanmalı.
3. Değişimi planlayacak, koordine edecek, yönetecek bir Değişim Mühendisliği ekibi kurulmalı. Buna bir lider başkanlık yapmalıdır.
4. Amaç ve hedefler belirlenmeli.
5. İnsan kaynaklarının yönetimine önem verilmeli.
6. Değişime engel olan faktörler ortadan kaldırılmalı.
7. Değişime tüm personelin katılımı sağlanmalı.

2. TEKNOLOJİDE DEĞİŞİM
Dünyada teknolojik alanda yaşanan hızlı değişim, yenilik getiren bir buluşun, tüketiciler tarafından kullanım süreci henüz sona ermeden, bir başka yeni bir ürün-hizmetin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu değişim çoğu zaman tüketicilerin beklentilerinin de önünde seyretmektedir.

Artık teknolojik yatırımlara daha çok kaynak ayıran işletmeler, daha çok sayıda tüketiciye ulaşarak, pazardan daha büyük bir oranda pay kapmaktadır. P. Kotler şöyle der: "Teknoloji yalnızca toplumun maddi altyapısını değil, aynı zamanda insanların düşünce kalıplarına da şekil veren en büyük etmendir." Teknoloji günümüzün ikinci büyük gücü olan küreselleşmeyi de harekete geçirmektedir. McLuhan'ın öngördüğü 'küresel köy' artık gerçekleşmektedir.

Gerçekten de bugünün uluslararası işletmeleri bu değişimin çok iyi farkındadır. Bu nedenle, teknolojiyi çok yakından takip ederek, sahip oldukları bu avantajı rakiplerini yenmede kullanmaktadır. Örneğin bir teknoloji mücadelesi olarak Formula l yarışlarını ele alabiliriz.

Bu yarışlar artık otomobillerin birbirini geçmesinden çok daha büyük bir anlam taşımaktadır. Dev bir sektör milyonlarca dolarlık teknolojilere sahip bu otomobillere sponsor olmakta ya da hizmet vermektedir. Yani otomobil üreticisi firmaların teknoloji yarışı haline dönüşmüştür. Benzer durum telekomünikasyon sektöründe de yaşanmaktadır.

Firmalar yüksek teknoloji ürünlerini tüketicilere sunmak için birbiriyle yarışmaktadır. Bu da göstermektedir ki, geleceğin liderlerini eskisinden çok daha şiddetli bir rekabet ortamı beklemektedir. Bununla başa çıkabilmek için lider, teknolojik yeniliklere açık ve öncü olmak zorundadır.

ENTELEKTÜEL LİDERLİK

Entelektüel Lider’i tanımlamadan önce entelektüellik nedir bunu bilmek ve açığa kavuşturmak daha doğru olacaktır. Entelektüellik için yapılmış birçok tanım vardır. Bunlardan bazıları ;

Entelektüel kişi; öncelikle, çağının bilgisiyle tutarlılaşmış kişidir. Belli bir öğrenimi, bilgisi, görgüsü olan kişi olarak da tanımlanmaktadır. Oysa belli bir öğrenim, bilgi ve görgü entelektüel olmaya yetmemektedir. Entelektüel olan kişi, çağdaş bilgi düzeyinde düşünceleri ve davranışları tutarlı olan kişidir. Bu ise; çağdaş ve bilimsel bir dünya görüşüne varmakla gerçekleşebilmektedir. Belli bilgilerde olağanüstü uzmanlaşma bile, kişiyi böylesine bir tutarlılığa ulaştıramamaktadır. Tutarlılık, ancak, çağdaş, bilimsel ve bütünsel bir bilgi ile elde edilmiş bir dünya görüşüyle sağlanabilmektedir.

Entelektüel, geleneksel anlamı içinde, düşünsel veya zihinsel etkinliğe yönelmiş, bilgili, değerlendirme ve eleştiri gücü yüksek, topluma öncülük etme misyonu yüklenmiş aydın, çağdaş kişi olarak da tanımlanabilmektedir.

Entelektüel, her şeyden önce yaratıcı bir düşün insanıdır. Zihinsel/düşünsel üretimin mimarıdır. Ama entelektüel, aynı zamanda da, yaşadığı ülkenin ve dünyanın sorunları karşısında kendini sorumlu gören, duyarlı bir eylem adamıdır. Entelektüel kişi, büsbütün kabul veya redçi değildir.


ENTELEKTÜEL KİŞİLİĞİN İŞLEVLERİ VE ÖZELLİKLERİ

• ·İnsan düşüncesini ve insanlar arası iletişimi kıskacı altına alan klişeleri ve indirgeyici kategorileri kırmak.
• ·Bir şeyleri değiştirme imkanlarına set çeken olağanüstü güçlü otoritelere direnebilmek. Muhalefete dayanan bir ruha sahip olmak.
• ·Konuşma, yazma, yetiştiricilik ve kamu huzurunda sorunları seslendirme yeteneğine sahip olmak.
• ·İzleyicilerini, karar vericileri mutlu kılma kaygısından uzaklaşma; sıkıntı verici, aykırı olmak, keyif kaçırıcı olmak.
• ·Kendine özgü davranışlara sahip olma, tüm benliğiyle kendisini uzun vadeli vizyona adama, risk alma, iradeli olma, yakın durduğu kişileri heyecanlandırma.
• ·Kendi kendini yaratma, geleneklere ve adetlere mesafeli durma, vasatlığa ve klişelere saldırma, akılcı ve ilerici değerleri savunma.
• ·İnanmadığı şeye hizmet etmeme, özgürce ve bütünlükle ifade edebileceği bir hayat ve sanat tarzı bulma.
• ·Bilgi ve özgürlük temelli bir yaşamı tercih etmek ve dolayısıyla gezginci bir yaşamı tercih etmek.
• · Amatörizm: Kazanç yada ödül beklentisiyle değil, tabloyu daha geniş çizmeye, belli çizgiler ve engeller arasında bağlantılar kurmaya duyulan istek ve dinmek bilmez merakla; bir uzmanlık alanına kapatılmayı reddederek, belirli bir meslekten olmanın insana getirdiği her türlü kısıtlamaya karşın düşüncelere ve değerlere özen göstererek hareket etmek isteği.
• ·Marjinal, yabancı olmak; otorite ve güç sahibine değil gezgine; alışkanlığa değil geçiciliğe ve rizikoya; otoritenin belirlediği statükoya değil yeniliğe ve deneye duyarlı olmak.
• ·Kollektif duygular peşinden koşmamak, onları referans alarak farklılaşmaya çalışmamak.
• ·Yalnızlığı tercih etmek, her zaman çoğunluğa uyup, olumsuzluklara hoşgörü göstermektense yalnız kalmayı daha iyi görmek.

ENTELEKTÜEL LİDERLİĞİN TANIMI
Bilgi toplumuna geçişle birlikte; bilgi, beceri ve entelektüel bilince sahip, vasıflı ve uzmanlaşmış çalışanların artmasıyla birlikte, düşünce gücü gelişmiş Entelektüel Liderlere ihtiyaç duyulmaktadır.
Bilgi toplumunun sosyo-ekonomik yapısı, sanayi toplumununkine göre oldukça farklılaşmış, liderlik anlayışlarında da büyük değişimler yaşanmıştır. Oldukça sivri bir yapı arz eden örgütsel piramit, giderek basıklaşmaya, yalın örgütlere dönüşmeye başlamıştır. Bilgi toplumunda, artık bilgi ile donanmış çalışanlar, lider karşısında son derece güçlü durumda yer almaktadırlar. Artık, lideri diğerlerinden ayıran durum, bilgileri kullanmadaki yeteneği, bilgileri yönetebilmesi ve kullanabilmesidir. Bilginin artmasıyla, insanların düşünce gücü gelişeceğinden, düşünce gücü gelişmiş liderler de artacaktır.
Liderlikle ilgili tanımlardan ve tüm liderlik türlerinin ardından, bilgi çağında ortaya çıkacak; insan faktörünün verimini arttırmaya yönelik etkili liderlik türlerinden biri de Entelektüel Liderliktir. Liderlikle ilgili, hemen herkesin söyleyebileceği şeyler; "lider vizyon kazandırır, izleyici bir grubu vardır, toplumu ya da organizasyonu bir noktadan daha öte bir noktaya taşır" ile sınırlıdır.
En önemli kaynağın bilgi olduğu bilgi toplumunda, bilgilenmiş birey vazgeçilmez nitelik kazanmakta ve organizasyon yapıları bilgi-tabanlı , yönetim sistemleri insan-merkezli biçimde yeniden tasarımlanmaktadır. Bireylerin zihinsel kapasitelerinin, yararlı ürün ve hizmetlerin üretilmesi doğrultusunda yöneltilmesi, bilgi çağında liderlerin en önemli işlevleri arasında sayılmaktadır. Organizasyonda insan unsurunun, dolayısıyla düşünce ve bilginin en önemli sermaye haline geldiğinin farkına varıldığında, liderlik anlayışının da yavaş yavaş boyut değiştirdiği görülmektedir. Artık liderler, sadece uzmanlıklarıyla, otoriteleriyle veya karizmalarıyla etkili olmayacaklardır. Bilgi toplumunda, liderlerin entelektüel özellikleri ön plana çıkmakta, özellikle düşünsel gücü gelişmiş, bilgi, beceri ve genel kültüre sahip, yüksek eğitimli Entelektüel Liderlere gereksinim duyulmaktadır.
Sanayi toplumunda birey, zorunlu ve kültürel ihtiyaçlarını genellikle maddi ürünlerle karşılamaktaydı. Ancak, bilgi toplumu aşaması ile, bilgi üretimi ve kullanımı yaygınlaşmaktadır. Bu bağlamda , Maslow' dan itibaren dikkate alınan ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramında en üstte bulunan, bireyin kendini kanıtlaması, yeteneklerini geliştirmesi ve kendini gerçekleştirmesi gereksinimlerinin , bilgi toplumunda optimal biçimde karşılanabilmesi Entelektüel Liderler sayesinde gerçekleşecektir. Bugün, çağdaş insan yönetiminin zorluğu, insanın satın alınamayan, baskı altında tutulamayan psiko-sosyal yanlarının kazanılmasından kaynaklanmaktadır. İnsan, eskiden olduğu gibi, ne zorla ne de sadece fazla parayla çalıştırılabilmektedir. İnsan, bugün yalnızca parayla güdülenen "ekonomik bir varlık" değil, aynı zamanda hisleriyle ve düşünceleriyle hareket eden psiko-sosyal, kompleks bir varlıktır.

Entelektüel liderler, uzmanlıklarının, deneyimlerinin yanı sıra yönetime ilişkin bilgiye de sahiptirler. Yüksek bir teknik yetenek, üstün bir yönetsel beceri, kültürel duyarlılıkta açıklık, uyum gösterme yeteneği, esneklik, üstün beceri ve kavrayışlı dil yeteneği, kişisel zenginlik ve olgunluk, duygusal dengelilik, uyum ve birlik yeteneği, müzakerelere açıklık, gelecek ağırlıklı yaratıcı düşünce ve vizyonel bakış açısı ile, barış ve sevgiyi her an bir yerde gerçekleştirebilecek bir esneklik ve sadeliğe sahiptirler.
Entelektüel liderler için, öğrenme ve en iyiye ulaşma kaygısı , her zaman çalışma önemli unsurlardır. Topluluğu kazanmanın en önemli koşulu, insanların yüreklerinin içini okumaktır. Buna en güzel örnek olarak, Atatürk verilmektedir. Atatürk, halkın içinden yetişmiş, halkın duygularını ve düşüncelerini çok iyi analiz edebilmiş, halkın nabzını tutabilmiş, kısaca halkın yüreğini okuyabilmiş ve bunu her zaman halka mal etmeyi bilmiştir.

Entelektüel lidere düşen iş, sadece görevini yapmak değil , öğrenmek ve herkes için de bir öğrenme ortamının oluşması için katkıda bulunmaktır. Entelektüel lider, sadece tek bir alanda uzmanlaşmakla yetinmemektedir. Zeka, temsil ( fiziki durum, giyim ve görünüm ), sözlü ifade (konuşma) ; yazılı ifade, muhakeme, başkalarının başarılarını etkileme ve ikna etme; mantıklı, kararlı ve tutarlı olma; analiz ve sentez ruhuna sahip olma, genel kültür sahibi olmak bilgi çağının Entelektüel liderlerinde aranan özelliklerdir.
Entelektüel lider , herkesin ortak mirası olan; ulusal değerlerin uluslar arası değerlerle bütünleştirilmesini sağlayacak bir ortak kültür anlayışıyla yetişmiştir.
Sosyal duyarlılık; bir organizasyonun sosyal çevresindeki sorunlara ve kısmen baskılara tepki gösterme veya cevap verme yeteneğidir. Bilgi çağının entelektüel lideri, organizasyonun sosyal sorunlara çözüm getirmek için gösterdiği tepkilerin hızı ve etkinliğiyle ilgilenerek , sosyal sorunlara da çözüm getirmeyi hedeflemektedir.

ENTELEKTÜEL LİDERLİĞİN GEREKÇELERİ
Tarım ve Sanayi Devrimlerinden sonra yaşanan Bilgi Devrimi sonucu ortaya çıkan, bilgi toplumunun gelişimi ve bu toplumun organizasyonlarının başarısı için, yukarıda özellikleri sayılan entelektüel liderliğin gerekçelerini şu şekilde sıralamak mümkündür:
Bilgi toplumunda önde gelen sektör, dördüncü ve yeni sektör olan "entelektüel sektör" dür ve bilgi toplumu, sanayi toplumunun aksine, çok merkezlidir.
Hızlı değişimlerin yaşandığı bilgi toplumunda, mal üretimi yerine bilgi üretimi ön plana çıkmakta, bilginin yönetimi de ayrı bir önem kazanırken; yenilik, farklılık ve yaratıcılık organizasyonlar için olmazsa olmaz bir koşul haline gelmektedir. Bilgi toplumu; büyük miktarda dayanıklı tüketim malı üretip tüketen sanayi toplumunun aksine, yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. Akıllı işletmeler, gelecekteki başarılarının soyut bir kaynağa - organizasyon içindeki Entelektüel Sermayeye - bağlı olduğunun bilincindedir. Geleceğin başarılı işletmeleri, zekanın kapasiteden - depolanmış bilgiden- ibaret olmadığını, bu kapasiteden büyük ölçüde yararlanma yeteneğini de içerdiğini anlamaları sayesinde akıl yoluyla işletilenler olacaktır. Bu ikisinin toplamı , organizasyonun entelektüel sermayesidir ve bu sermayeyi güç haline getirmek rekabet avantajını doğuracaktır.

Bilgi çağı organizasyonlarında, eğitilmiş insanın öneminin ortaya çıkması ve bu gücün işletmenin varlıkları arasında yer almaya başlaması dolayısıyla, bilgi toplumunda merkezi unsur, toprak ve sermaye gibi maddi varlıklar olmayıp, bilgili/nitelikli ve eğitimli insanlardan oluşmaktadır.
Bilgi bir ölçüde bir varlığı sürdürme faktörü olarak yaşamımıza egemen olmuştur. İnsan bilgi işçisi olarak, en gelişmiş sibernetik makinelerden çok daha etkin sentezleme kabiliyetlerine kavuşmuştur. Eğitilmiş insan, bilgi işçisi olarak bir problemler yumağını, hızla çözümler demetine dönüştürebilme kabiliyeti kazanmıştır.
Bilgi toplumunun yeni işçi tipi bilgi işçilerinin, geleneksel işçiden farklı olarak ikame edilmeleri oldukça güçtür ve yine onlardan çok daha iyi eğitim görmüşlerdir. Daha genç oldukları için, rutin işlerden hoşlanmamaktadırlar. Yeni bir gücü temsil etmektedirler. Yine bilgi toplumunda, verimliliğin artışı için büyük ölçüde sürekli eğitim gerekmektedir.
Bugünün entelektüel liderleri kişisel gelişime ağırlık veren, bağımsızlığa değer veren, bürokrasiden hoşlanmayan, çalışma yaşamıyla iş yaşamını dengeleyen kişidir. Bu özellik, bir insanın kendi kendine bir iç sohbeti gibidir ve kişiyi duygularına esir olmaktan alıkoymaktadır. Normal olarak herkes kötü bir ruh halinde olabilir ve duygusal dürtülerle karşılaşabilir ancak, bazı insanlar bunları kontrol altına almayı ve elverişli bir şekle dönüştürmeyi başarabilmektedirler.

Öncelikli olarak, kendi duygularını ve dürtülerini kontrol edebilen entelektüel lider, mantıklıdır ve bir güven ve adalet ortamı yaratmaktadır. Böyle bir ortamda, politika ve iç mücadeleler azalacak, verimlilik ise artacaktır. Yetenekli insanlar, organizasyon içinde toplanacak ve ayrılma için bir niyet taşımayacaklardır. Entelektüel lider, kendi duygularını, güçlü ve zayıf yanlarını, ihtiyaç ve motivlerini tanımaktadır. Hem kendine, hem de başkalarına karşı dürüsttür. Kendi iç dünyasında sorunları olsa da, düşüncelerini organizasyonun sorunlarına odaklaştırabilmekte güçlük çekmemektedir. Entelektüel lider, gerçeği söylemekten kaçınmayan, duygu ve düşüncelerini açıkça ifade edebilen, zaman zaman zayıf yönlerini de ortaya çıkarabilen bir kişidir.
Liderin duygu ve düşüncelerini izleyicilerine aktarabilmesi, iletişim sayesinde gerçekleşir. Lider ile izleyici arasındaki ilişkinin doyurucu olabilmesi, ilkeler ve amaçlar doğrultusunda hareketlenebilmesi için, karşılıklı olarak bilgi aktarımı gerekmektedir. İletişim kurmakta güçlük çeken liderler, kendilerini ifade etmekte zorlanmaktadırlar. İletişimi, bilgi ve sevgiyle birleştiren entelektüel lider, samimi ve geliştirici bir ilişki ortamı oluşturabilmektedir.
Entelektüel lider, izleyicileri tarafından yaklaşılabilir olmak için, zayıf yanlarını da bilinçli olarak göstermektedir. Lider olmadan liderlik taklidi yapanlarsa; sürekli mükemmel görünmeye, maço bir tavır içinde olmaya çalışmaktadırlar. Bilinçli olarak seçtikleri zayıf yanları, utangaçlıkları ya da dağınık olmaları olabilmektedir.

Entelektüel liderler için, öğrenme ve en iyiye ulaşma kaygısı, her zaman çalışma önemli unsurlardır. Topluluğu kazanmanın en önemli koşulu, insanların yüreklerinin içini okumaktır. Buna en güzel örnek olarak, Atatürk verilebilmektedir. Atatürk, halkın içinden yetişmiş, halkın duygularını ve düşüncelerini çok iyi analiz edebilmiş, halkın nabzını tutabilmiş, kısaca halkın yüreğini okuyabilmiş ve bunu her zaman halka mal etmeyi bilmiştir.

Entelektüel Liderliği geliştirmek için yapılması gerekenler :

• · Kişilik Gücü
• · Vizyon
• · Konuşma Becerileri
• · Yetki ve Sorumluluk Devri
• · Risk Alma
• · Değişimi Yönetme
• · Paydaşları Geliştirme
• · Uzun Dönemli Amaçlar Belirleme
• · Karar Alma ve Seçme Becerisini Geliştirme
• · Toplumsal Sorumluluk, Toplumsal Sorunlara Duyarlılık

Entelektüel liderler için, öğrenme ve en iyiye ulaşma kaygısı, her zaman çalışma önemli unsurlardır. Topluluğu kazanmanın en önemli koşulu, insanların yüreklerinin içini okumaktır. Buna en güzel örnek olarak, Atatürk verilebilmektedir. Atatürk, halkın içinden yetişmiş, halkın duygularını ve düşüncelerini çok iyi analiz edebilmiş, halkın nabzını tutabilmiş, kısaca halkın yüreğini okuyabilmiş ve bunu her zaman halka mal etmeyi bilmiştir.

Entelektüel Liderlerin Güç Kaynakları
1- Formal, Rol Gücü
2- Karakter Gücü
3- Bilgi Gücü
Formal Gücü
Formal güç, elinizde bulundurduğunuz pozisyondan kaynaklanır. Bu güç; bilgi ve tecrübeden, kişilik özelliklerinden kaynaklanmaz. Rol gücü, kimin işgal ettiğine bakmaksızın pozisyondan gelir.

Bilgi Gücü
Bilgi gücü, verilen bir görevde etkili davranış, eylem ve sonuç için gerekli olan beceri ve teknikleri anlamaktan ve kullanabilmekten kaynaklanır.

Güçlerin Optimal Kullanımı ve Öncelik Sırası
Rol gücünün kullanımı azaltılmalıdır. İyi bir yönetici-lider , yetkili ve sorumlu olduğunu fazla hatırlatmamalıdır.
Ekip üyelerinin karakter olarak size saygı gösterirse , rol gücünüz zaten benimsenir.
Bilgi gücü öne çıkarılmalıdır. Liderler bilginin paylaşılmasında daha cömert davranmalıdırlar.
Ekip gruplarından saygı görmenin en iyi yolu bilgi gücüne odaklanmaktır.
Bilgi gücü için sürekli öğrenmek gerekir.
(1) Güç Kaynaklarının Öncelik Sırası
(1) Bilgi Gücü
(2) Karakter Gücü
(3) Rol Gücü

(2) Entelektüel Liderlikle İlgili Yetkinlikler
1- Rasyonel Yetkinlik
2- Duygusal Yetkinlik
3- Sosyal Yetkinlik

(3) Mantıklılık ve Sanatsallık
Mantık, doğru düşünmenin bilimidir. Mantıklı düşünme denen doğru düşünme ise, bütün bilimler için gerekli olan temel bir metottur. Doğru düşünme ise, kendini akıl yürütmede gösterir. Akıl yürütme, verilen yargılardan yeni bir yargı çıkarma işlemidir.

Mantıklı olmanın iki temel koşulu vardır:

• · Tutarlılık: Entelektüel lider, birbiriyle çelişik olan veya bağdaşmayan düşünce ve iddialara zihinde yer vermemektedir. Tutarsız tepkiler vermemektedir.
• · Olgusal Kanıtlara Saygı: Entelektüel lider, yeterince güvenilir yoldan belgelenmemiş hiçbir iddiayı veya teoriyi kabul etmemektedir. Aynı şekilde, doğruluğu belgelenmiş iddia ve teorilere de karşı durmamaktadır.

(4 ) Muhakeme Gücü ve İkna Etme Yeteneği
Dikkatli ve açık düşünebilme, bilgiyi ve ayrıntıları değerlendirebilme ve ön yargısız düşünebilme genel muhakeme becerisinin özelliklerindendir. Entelektüel lider bu özelliği ile, tanımlanan bazı durumlar ile ilgili genel bir muhakeme yürüterek sonuca varabilme yeteneğine sahiptir.

Muhakeme gücü, "zeka" olarak tanımlanan kavramın önemli öğelerinden biridir. Entelektüel lider, soyut kavramlar arasında mantıksal ilişkileri yakalayabilme, doğruyu yanlıştan, iyiyi kötüden, haklıyı haksızdan ayırabilme yeterliliğindedir.

Belirli bir performansın, hele karmaşık ise , başarı ile sonuçlanabilmesi entelektüel liderin, elindeki işe ne ölçüde kapsamlı, ama ayrıntıyı görecek bir şekilde ve de amaca uygun ayrıntıları, uygun olmayanlardan ayıklayabilme becerisine bağlıdır.

Entelektüel lider, insanları her şekilde etkileyebilmektedir. Söz ve davranışlarındaki kendine özgü renkler, ifade biçimindeki, bedensel zindelik ve enerjilerindeki farklılık entelektüel lideri diğer kişi ve liderlerden ayırt etmektedir. Entelektüel lider, kendine özgü, başkalarına benzemeyen ikna etme gücü ile diğerlerini etkileyebilmektedir.

(5) Genel Sorunlara Duyarlılık
Entelektüel lider, organizasyondaki sorunlar dışında yaşadığı ülkenin ve dünyanın sorunları karşısında da kendini sorumlu gören, duyarlı bir eylem adamıdır. Entelektüel liderin ödünsüz düşünce ve ifade özgürlüğü tek dayanağı olduğundan karşılaştığı tüm sorunlara duyarlıdır. Entelektüel lider, kendini sadece organizasyonuna adamış değildir. Bir yandan tüm açılardan bakış, diğer yandan hayal gücü ve yaratıcılıkla yoğrulmuş bir anlayış birliği kazanmış olma gerekliliğinin bilincindedir.

Düşüncelerini Konu ve Sorunlara Odaklaştırabilme Yeteneği
Yaşanılan değişimler, entelektüel liderin başarının bir koşulunu da çevresindeki olayı ve etkilediği gruplardaki iletişimin ve sosyal etkileşimin yapıcılığına odaklamıştır. Entelektüel lider, bu anlamda çevresindeki mevcut durum ve koşullara yanıt verebilecek şekilde esnekliğe sahiptir.

Bu özellik, bir insanın kendi kendine bir iç sohbeti gibidir ve kişiyi duygularına esir olmaktan alıkoymaktadır. Normal olarak herkes kötü bir ruh halinde olabilir ve duygusal dürtülerle karşılaşabilir ancak, bazı insanlar bunları kontrol altına almayı ve elverişli bir şekle dönüştürmeyi başarabilmektedirler.

Öncelikli olarak, kendi duygularını ve dürtülerini kontrol edebilen entelektüel lider, mantıklıdır ve bir güven ve adalet ortamı yaratmaktadır. Böyle bir ortamda, politika ve iç mücadeleler azalacak, verimlilik ise artacaktır. Yetenekli insanlar, organizasyon içinde toplanacak ve ayrılma için bir niyet taşımayacaklardır. Entelektüel lider, kendi duygularını, güçlü ve zayıf yanlarını, ihtiyaç ve motivlerini tanımaktadır. Hem kendine, hem de başkalarına karşı dürüsttür. Kendi iç dünyasında sorunları olsa da, düşüncelerini organizasyonun sorunlarına odaklaştırabilmekte güçlük çekmemektedir.

(7) Duygu ve Düşüncelerini Açıkça İfade Edebilme Yeteneği
Entelektüel lider, gerçeği söylemekten kaçınmayan, duygu ve düşüncelerini açıkça ifade edebilen, zaman zaman zayıf yönlerini de ortaya çıkarabilen bir kişidir.

Liderin duygu ve düşüncelerini izleyicilerine aktarabilmesi, iletişim sayesinde gerçekleşir. Lider ile izleyici arasındaki ilişkinin doyurucu olabilmesi, ilkeler ve amaçlar doğrultusunda hareketlenebilmesi için, karşılıklı olarak bilgi aktarımı gerekmektedir. İletişim kurmakta güçlük çeken liderler, kendilerini ifade etmekte zorlanmaktadırlar. İletişimi, bilgi ve sevgiyle birleştiren entelektüel lider, samimi ve geliştirici bir ilişki ortamı oluşturabilmektedir.

Entelektüel lider, izleyicileri tarafından yaklaşılabilir olmak için, zayıf yanlarını da bilinçli olarak göstermektedir. Lider olmadan liderlik taklidi yapanlarsa; sürekli mükemmel görünmeye, maço bir tavır içinde olmaya çalışmaktadırlar. Bilinçli olarak seçtikleri zayıf yanları, utangaçlıkları ya da dağınık olmaları olabilmektedir.

Duygusal zeka: duyguların gücünü ve hızlı algılayışını, insan enerjisi bilgisini, ilişkilerini ve etkisinin bir kaynağı olarak duyumsama, anlama ve etkin bir biçimde kullanma yeteneğidir.Kendisiyle barışık, kendisini iyi tanıyan, kendisinin ve başkalarının duygularını anlayabilen, duygularını kontrol edebilen insanlar duygusal zekası yüksek olan insanlardır. Bu insanlar çevreleriyle sağlıklı ilişkiler kurabilirler, iyi arkadaş, iyi patron-eleman, iyi anne-baba olurlar, daha az sağlık problemi yaşarlar, kısaca mutludurlar ve yaşamdan zevk alırlar.Duygusal zeka, kendimizin ve başkalarının duygularını tanımayı ve değerlendirmeyi, öğrenmemizin yanı sıra duygulara ilişkin bilgileri ve duyguların enerjisini günlük yaşamımıza ve işimize etkin bir biçimde yansıtarak onlara uygun tepkiler vermemizi sağlar.

Duygular düşünce ve eylemin güçlü bir örgütleyicisidirler. Onlar çelişkili görünmekle birlikte, muhakeme yapmak ve makul olabilmek için de şarttır. EQ, ayrıca önemli sorunları çözmek ya da önemli bir karar vermek gerektiği zaman, IQ 'nun yardımına koşar ve bunları daha nitelikli biçimde ve çok daha kısa bir sürede yapılmasını sağlar.
İş hayatındaki konumumuz ya da ünvanımız ne olursa olsun, her birimiz kendi yaşamımız ve işimizin esas yöneticisi olmaktan sorumluyuz. Bu amaçla, her gün, sonuçları hemen yada uzun vadede ortaya çıkabilen kararlar alırız ya da bu kararları almakta başarısız oluruz. Giderek daha çoğumuzdan, işyerlerinde şu ya da bu biçimde bir lider olarak görev yapmamız ve sürekli büyüyen beklentileri karşılamamız istenmektedir.

Yöneticiler yazma, konuşma, dinleme, müzakere etme, strateji oluşturma ve etkileme konusunda da yeterli bir düzeyi yakalamak zorundadırlar. Bunun dışında onlardan, dürüstlük, enerji, güvenilirlik, bütünsellik, sezgi, hayal gücü, esneklik, amaca bağlılık, kararlılık, nüfuz, motivasyon, duyarlılık, anlayış, neşe, cesaret, vicdan ve alçak gönüllülük dahil, liderliğin bilinen ya da olması gerektiği düşünülen hemen her özelliğini göstermeleri de beklenir. Ayrıca, bir organizasyonun bütün kademelerindeki liderlerden, danışman, akıl hocası, müttefik, koruyucu ve arkadaş olmaları ve organizasyonun ihtiyaçlarını ve çalışanların kişisel çıkarlarının her zaman farkında olmaları istenir. Ne yazık ki, sıra bunun nasıl yapılacağına; yani istisnai yöneticiler ve liderler olunması gerektiğine gerektiğinde, ortada hala büyük bir belirsizliğin olduğu görülür. İşte, bu bilmecenin eksik ve en önemli parçalarından biri duygusal zekadır.

Cooper ve Sawaf, kitaplarında işte ve yaşamda duygusal zeka üzerinde yoğunlaşmak ve onu geliştirmeye başlamak için dört köşe taşlı bir model önermektedirler. Birinci köşe taşı, duygusal dürüstlük, enerji, farkında olma, geri bildirim, sezgi, sorumluluk ve ilişki aracılığıyla bir kişisel etkinlik ve güven mekanı inşa eden duyguları öğrenmek. İkinci köşe taşı; içtenlik inanılırlık ve esenliği inşa ederek güven çemberini genişleten, çatışmaları dinlemek ve yönetme yeteneğini artıran duygusal zindelik. Üçüncü köşe taşı; gündelik yaşamevi işi, sahip olunan potansiyel ve amaçlarla uyumlu hale getirmek ve bunu doğruluk, adanmışlık ve sorumlulukla destekleyen duygusal derinlik. Ve dördüncü köşe taşı; sorun ve baskılarla birlikte yaşamak, fırsatları yakalamak, önceden görülemeyen çözüm yöntemlerini ortaya çıkarmak ve yetenekleri kullanmak suretiyle gelecek için rekabet etme gücünü artıran, yaratıcı güdüleri geliştiren duygusal simyadır.

1.DUYGULARI ÖĞRENMEK
Modern iş kültürümüze en çok zarar veren davranışlarından biri kendi sezgilerimize veya iç sesimize hiçbir koşulda güven duymamızdan kaynaklanır.Yapılan araştırmalar başarılı liderlerin ve girişimcilerin başarılarının temelinin, tüm önemli karar ve iletişimlerde gösterdikleri cesarette dayandığını göstermektedir.

a-Duygusal Dürüstlük:
Dürüst olma kalbinizin doğru olduğunu söylediği şeylere dikkat etmekle ilgilidir.Duygusal dürüstlüğün yanında birde nezaketten dürüstlük vardır.Nezaketten dürüstlükse ,içimizde hissettiğimiz dürüstlüğün aksine ,genel geçerli ve toplumsal bir kanı olan dürüstlüktür.Yane müşterilerinize daha iyi bir hizmet verebileceğinizi düşünür ama nezaketten dürüstlükten dolayı hiçbir şey söyleyemezsiniz.Duygu ve düşüncelerinize dinleyin ve kendinize karşı dürüst olup olmadığınızı, dürüstlüğünüzün derinliğini, kafanızdaki nezaketten dürüstlüğün mü yoksa kalbinizdeki duygusal dürüstlüğün mü daha baskın olduğunu anlamaya çalışın.İngiltere’nin büyük bankalarından olan Natwest grup başkanı Wanless zamanının byük çoğunluğunu şirketin bütün çalışanlarıyla yüz yüze toplantılar yaparak ve onların duygusal açıdan dürüst seslerini duymakla geçirmiştir.Wanless duygusal fikirlerin ifadesi ve takdim edilmesinin şirketleri iyileştirdiğini ve yapılacak atılımlarda cesareti ateşlediğine inanmıştır.Duygularınızın sesine kulak vererek hem kendinizin daha çok farkında olur ,hem de kendinize olan güveni arttırarak cesaret kazanırsınız.

b-Duygusal Enerji:
İçimizdeki enerji ve gerilimin farkına varıp,ikisini birden etkin bir şekilde yönlendirmemiz;dikkatimizi toplamamıza ,hem entelektüel zekamızın hem de duygusal zekamızın gelişmesine önemli ölçüde katkıda bulunur.Kendimizi yorgun hissettiğimiz günlerde genelde konuşmalarımızda bir uyumsuzluk,açık sözlülüğü reddeden güven eksikliği içeren bir ses tonu olur.Bu da duygusal zekamız ile yaratıcılığımızın arasındaki bağın kopmuş olduğunu gösterir.Albert Einstein yaratıcı zekanın bir şeylerle meşgul olurken yani enerjimizin yuğun olduğu zamanlarda çıktığını savunmuştur.Ayrıca araştırmalar heyecan verici bir tartışmanın veya bir işe yaratıcı bir şekilde katılmanın ,duygusal enerjiyi arttırdığı ve olaylara motivasyonu da doruğa çıkardığını ortaya koymuştur.Buna karşın rutin veya sıkıcı bir görev ise dikkati azaltır ve sizi artan hatalar ,azalmış yaratıcılık ve başarısızlık tehlikesiyle karşı karşıya bırakabilir.

c-Duygusal Geribildirim:
Her duygu bir işarettir ve duyguların sizi hareketlendiren, soru soran ,kapasitenizi arttıran, öğreten ve pratiğe geçiren özellikleri olduğu düşünülür.Öfkenin de bir duygu olduğu düşünülürse, öfke için yakıt benzetmesini yapmamız hiç de yanlış olmaz.Yane öfkelendiğimizde bir şeyler yapmak isteriz.Genelde çoğumuz öfkeyi boğar ,inkar eder veya göz ardı eder; ona değer vermek ve dinlemek dışında her şeyi yaparız.Aslında öfke ne iyi ne de kötüdür;öfkenin mesajına verdiğimiz karşılık onun etkisini belirler.Burada yapılması gereken öfkeyi hiddete çevirmemek; onu hissetmeyi ve başkalarını suçlamak yerine onu anlayışla karşılayabilmektir.Genelde hiddetin kaynağı endişeden geçer.Yani endişe duygusu zamanla kronikleşir,kabul edilmez ve göz ardı edilirse artar sıkışır ve öfkeye dönüşebilir.Bunun neticesinde öfkede önemsenmezse veya dikkate alınmazsa şiddetli öfkeye dönüşebilir.

d- Pratik Sezgi:
Sezgi,fiziksel duygular dışında gerçekleşen ,duygusal zekayla yakından ilişkisi olan ve zekanın özelliklerini taşıyan; yaratıcılığı ve esinlenmeyi desteklediği gibi içimizdeki empatiyi de geliştiren bir algıdır.Son 16 yıl içinde Nobel ödülünü kazananların büyük bir çoğunluğu sezginin yaratıcı ve bilimsel keşiflerde rol oynadığını kabul etmiştir.Buda sezginin ,bir işin veya fikrin analatik olarak tahmin edilemeyecek yönlerinin gizli olasılıklarını çıkarabileceğini ,onun yaratıcılık unsurunu desteklediğini göstermektedir.Sezgilerimizi dinlemek özellikle önemli kararlar almaya gelince değer kazanır.Bunun yanında empatiyle de karşımızdakini anlayabilir,onun hissettiklerini paylaşabilir ve bunun sonucunda kişiye nasıl bir yaklaşımda bulunucağımızı belirleyebiliriz.

2.DUYGUSAL ZİNDELİK
Duygusal zindelik güven ve inanırlığı geliştirerek duyguları tanıma becerisini pratiğe dönüştürmemize olanak sağlar.Bir hata yağıldığında hem kendinizi hem de başkalarını daha kolay bağışlamamızı mümkün kılan da duygusal zindeliktir.Bu sayede temel kişisel değerlerimizi ve karakterlerimizi ve onları yönlendiren duygularımızı anlamaya başlayabiliriz.

a-Öz Varlık:
Öz varlık , karşımızdakini ve kendimizi anlayabilmektir.İçinizde var olan bu gücü anlamanız ve geliştirmeniz kendinizi dinlemenize ve diyaloğa daha fazla değer vermenize ;değişime ve yaratıcı riske karşı güven ve açıklık yaratabileceğiniz bir ortam oluşturmanıza yardım eden duygusal zindeliğe giden ilk önemli adımdır.Sahici olmak, soru sormak,anlaşabilirlik ve gerçek bir diyalog öz varlığa giden temel adımlardır.Gerçek diyalog ise boş konuşmalar değil, birbirimize değer verdiğimiz noktada başlar ve iş hayatında acilen ve daha fazla sahip olunması gereken unsurdur.

b-Güven Çemberi:
Güven kendine değer verme duygusu ile başlayan ve zaman içinde tıpkı bir dairenin yarıçapı gibi dışarı doğru uzanarak şirket, bölüm, ve ekip içinde bulunan herkesle temas eden bir duygudur. Güven kelimesi sözlükte ‘kendi yada başkası üzerinde mutlak güvenilirlik sağlanması hali’ olarak da tanımlanır. Bu bölümde vurgulanmak istenen önemli nokta güven duygusunun iyi bir fikir yada tavırdan daha önemli olduğudur. Bu duygu, duygusal bir özellik, hissetmemiz ve ona dayanarak hareket etmemiz gereken bir şeydir. Kendimize güvenip bunu başkalarına yansıttığımız ve karşılığını aldığımızda, ilişkileri kuvvetlendiren ve gerçek anlamda diyaloğu elde etmiş oluruz. Buna karşı güven eksikliği koruma ,şüphelenme, kontrol etme ve tutma gibi eylemlerle, yaratmak, başkaları ile birlikte çalışmak ve yaptığımız işe değer katmak için kullanabileceğimiz zamanı kaybettirir. Güven insan çeşitliliğinin ve çatışmalarının yaratıcı olasılıklarına daha kapsamlı değer verme ye başlamamız için temel oluşturur. Güven çemberiniz ne kadar geniş olursa, modern iş hayatını kargaşası içinde başarılı olma şansınız o kadar yüksek olur. Duygusal zindeliğin bu yönünü geliştirerek günlük anlaşmazlıklar ve çatışmalara rağmen ve bazen de bunlardan dolayı, gelişme ve başkalarıyla iyi geçinme fırsatını yakalarız.

c-Yapıcı Hoşnutsuzluk:
Memnun olmama hali anlamına gelen hoşnutsuzluk burada farklı görüşlerin ortaya çıkıp çatışması durumu olarak kullanılmıştır. Bozucu bir etkisi olmasına karşın hoşnutsuzluğun, derin bir güven yaratmak ve iletişim kurmak için gereken yaratıcı fikirlerin ve imkanların kaynağı olduğu rahatlıkla görülebilir. Çatışma iyi ekiplerde yaratıcıdır. Birbiriyle çelişen düşünce ve duyguların serbest akışı, kimsenin tek başına yaratamayacağı eleştirel düşünme biçimi ve yeni çözümler açısından önemlidir. Yüksek işbirliği seviyesi ancak merkezi otoritenin olmadığı ve bağımsız düşünebilen pek çok insanın yer aldığı ekip veya firmalar arasındaki işbirliğinden doğar. Hoşnutsuzluğu kötülemek yerine onun değerini anlayarak, kariyeriniz, müşterileriniz ve şirketiniz için pek çok özel yol bulunabilir Çatışmayla baş etmek için pek çok özel mekanizmalar kullanmak mümkündür. Bir organizasyonda ise çatışmanın yaratıcı gücünü kabul eden ve bunu güçlendiren bir kültür yaratılması daha iyidir.

d-Esneklik ve Yenilenme:
Hayatımızda engellerin ortaya çıktığı zamanları hepimiz yaşamışızdır. Böyle zamanlarda derin ve açık duygusal adaptasyon ve esnekliğe ihtiyaç duyarız. Pek çoğumuz şu veya bu şekilde benzer şeylerin daha iyisini yapmamızı gerektiren durumlarla karşılaşmışızdır.Böyle durumlarda ruhumuzu zayıflamış hissederiz. İşte o anlarda duygusal yenilenmeye ihtiyaç duyarız. Gerçekleşmesi kesinlikle kontrolümüz dışında olan durumlarda bakış açımızı yenileriz. İşte bu uyumluluktur; uyumluluğun sonucunda da esneklik oluşur. Duygusal uyumluluk çeşitli şekillerde fiziksel ve zihinsel uyumluluğu harekete geçirir ve genişletir. Başımıza gelebilecek kötü olayları olgunlukla karşılamalı sakin davranıp bu olaylardan ders çıkarmalı ve bir daha başımıza gelmesini engellemenin yollarını düşünüp kendimize yeni yol ve yöntemler belirlemeliyiz. İşte esneklik ve yenilenme budur.

3. DUYGUSAL DERİNLİK
İş ve özel hayatımızda duygusal açıdan yüzeyde yaşadığımız zaman her şey görece kolay ve rahat gitmektedir, ancak bu yaşamın hiçbir esas ve dayanağı yoktur. Bu yüzden kendimizi şu veya bu biçimde sığ ve kaybolmuş hissederiz. Duygusal zeka, EQ’nun üçüncü köşe taşı olan duygusal derinlik olmadan gelişemez ve güçlenemez. Kalbinizin derinliklerinde yaşıyorsanız nasıl konuşuyorsanız öyle ilerleyin, vicdanınızın sesine kulak verin ve bir duruşa sahip olmaktan çekinmeyin.Sesiniz doruğa çıkar ve duyulur. Gerekli adımları duygusal derinlik aracılığıyla yaşamınızı belirleyen tek potansiyeli keşfederek ve bunun sorumluluğunu üstlenerek çok daha büyük bir amacı uygulamak için adım atmalıyız.Bu 3. Köşe taşı kim olduğumuz ve ne olacağınız konusunda bizi yüzeyin altına götürüyor

a-Özgün Potansiyel ve Amaç:
Hepimizin içinde, kendimizi ve amacımızı ve derinlerde bizim için önemli olan şeyleri bulmamızı ve onlarla hareket etmemizi isteyen bir özlem vardır. Bu öncelikle yeteneklerimizi bilmemizi ve bunları hayatımızın çağrısına adamamızı gerektirir.Bu özgün potansiyelimiz olarak adlandırılır. Graham Bell, Wright kardeşler yada Bill Gates gibi insanlar kendi içlerinden gelen sesi dinlemiş, eşsiz potansiyellerini tanımlamış, kendilerini amaçlarına adamış ve başarılı bir şeyin oluşması yolunu açmışlardır.Yapılan bir araştırmaya göre insanlar hoşgörü gösterdikleri veya hoşlandıkları bir işten çok, sevdikleri bir işi çok daha yaratıcı ve etkili biçimde yapıyorlar. Çoğunlukla izlediğimiz yol en fazla istediğimiz değil, insanların bizden beklediği şey olmaktadır.Böyle bir yolda ilerlerken etkili ve iyi bir iş çıkarabiliriz, fakat bu büyük ve yaratıcı bir iş olmaz .İş ve özel yaşamınızdaki en derin potansiyeli ve yönü belirledikten sonra yapmanız gereken şey tüm bunları gerçekleştirmek ve günlük ihtiyaçlarınızdan daha çoğunu iç pusulanızın iğnesini kullanarak düzenlemektir.

b-Adanmışlık:
Alman filozof G.W.F. Hegel’in yazdığı gibi ‘Dünyada hiçbir şey tutku olmadan başarılamaz’ ne kadar çabalarsanız çabalayın ve ne tür bir yeteneğiniz veya amacınız olursa olsun , bunları kullanacak içgüdüsel motivasyonunuz yani duygusal adanmışlık olmadan büyük olasılıkla fazla ilerleyemezsiniz. Pek çok yönetici ve lider motivasyonun zekadan ve teknik beceriden daha etkili olduğunun farkındadırlar.Sonuç olarak bizi yönlendiren kafamız değil kalbimizdir.Duygular yükselir ve bizi motive ederler ve kendimiz adanmış hissetmemizi sağlarlar. Bu içten gelen dürtü , herhangi bir zekanın yada stratejinin başarılı bir uygulaması konusunda her zaman esastır.Örneğin bazı insanlar iş ve özel yaşamlarındaki problemlere çözüm bulma konusunda becerikli olmalarına karşın bunları uygulamada ve pratik ve etkin bir harekete dönüştürmede başarısız kalırlar. Öncelikle başarmak istemeliyiz ve daha sonra bu isteğimizi mümkünse başkalarının yardımıyla veya gerekiyorsa yalnız başımıza başarma konusunda duygusal açıdan adanmışlık göstermeliyiz.

c-Dürüstlüğü Yaşamak:
Dürüstlük tanımımız ‘doğruluk ve ahlaki değerlere sıkı sıkıya bağlılık; karakterimizdeki doğruluğun sağlam olması ve samimiyettir. Hemen hemen tüm yöneticiler dürüstçe davrandıklarına inanırlar ama uygulamada birçoğumuz hareketlerimizde ve konuşmalarımızda dürüstlük ilkesini etkili bir şekilde nasıl uygulayacağımız konusunda yetersizdir. Özünde hayattaki dürüstlük, bütün sorumluluğu kabul etmek açık ve net bir şekilde iletişim kurmak, sözlerini tutmak, gizli şeylerden kaçınmak ve sadece aklınızda değil kalbinizde de tutarlı bir şekilde kendinizle dürüst olmayı bilmeyi de içeren, kendinizi, ekibinizi veya kuruluşunuzu şerefli bir şekilde yönetme cesaretine sahip olmaktır.

d-Yetki Olmadan Etki:
İnsanlar yetkilerinden önce çevresinde uyandırdığı etkileriyle ön plandadır. Siz etki alanınız orantısınca çevreyi etkilersiniz. Ve sahip olduğunuz güç motive edicidir. Duyguları ifade edebilmek, başkalarının duygularının farkında olmak, esneklik, kişiler arası bağlantılar, yapıcı hoşnutsuzluk, sevecenlik, önsezi ve güven çemberi sizin etki alanınızı belirleyen faktörlerdir.

4.DUYGUSAL SİMYA
Değerinin az olduğu düşünülen basit bir maddeyi daha değerli bir şey haline dönüştürme gücü duygusal simyadır.Duygusal simya ile bir fikri düşünmeden ,otomatikman reddetmektense,kendi içimizde ve başkalarında hissettiğimiz çeşitli duygusal frekansları ve yankılanmalarını hissetmenin ve ayarlamanın yollarını öğreniriz.

a-Sezgisel Akış:
Liderler ve profesyoneller standart yönetim yöntemlerinin uygulanamayacağı devamlı değişen koşullarda çalışma konusunda uzmanlaşabildiği sürece, şirketleri başarılı olur. Bu durumlar teknik analizden fazlasını; duygusal zekayı ve özellikle önsezisel akışı gerektirir.

b-Düşünsel Zaman Değişimi:
Önsezisel duygusal zekanızı zaman ufkunuzun herhangi bir yerinde genişletme yeteneğinizi arttırdıkça, farkına varmaya başlayacağınız ilk ödüllerden birisi yüksek olasılıkla artık ulaşabileceğiniz bir yerde bulunan çok sayıda gizli ve yeni fırsatları daha iyi hissedebilmeniz olacaktır.Bir endişenin oluşmaya başladığı veya bir fırsatın ortaya çıktığını hissettiğiniz anda duraksayın . belli bir süre içinde ilginizi nereye yönlendireceğiniz konusunda bir önsezisel seçim yapın bu sizi önsezilerinizi zaman değişimiyle beraber kullanmayı öğretir.

c-Fırsatı Sezinlemek:
Benim tecrübelerime göre insanlara, olağandan yaratıcıya kadar tüm görevler için gösterebilecekleri çabanın en iyisini gösterirken nasıl hissettikleri konusunda en fazla ilgili ve heyecanlıdan en az ilgili ve heyecanlıya kadar olanlara dair bir derecelendirme yapmaları istendiğinde, en fazla puan toplayan cevap, “Yeni bir şey keşfederken veya tasalarken” olmuştur. Cevap, istatistiki işlem kontrolü, rapor yazmak veya eskileri elden geçirmek olmamıştır. Çoğumuz elimize fırsat geçtiğinde geleceği etkilemeye çalışırız.

d-Geleceği Yaratmak:
Duygusal zeka yaşamlarımızdaki ana amaçların temel kaynağıdır ve bizi uyandıran büyük bilinmeyene doğur ilerlememiz için bize ilham veren bir türün kaynağıdır. Çoğumuz başkalarının başa geçmesini sorumluluğu almasını ve geleceği yaratmasını bekleriz. Tanrının önünde diz çöken bir adamla ilgili harika bir hikaye vardır. Adam Sevgili Tanrım der dünyadaki ıstırap keder ve acıya bak niçin yardım göndermiyorsun. Tanrı cevap verir: Yardım gönderdim, seni gönderdim.Mahatma Gandhi’nin söylediği gibi: Dünyada görmek istediğiniz değişim siz olmalısınız. Şimdi değilse ne zaman

Lider kimdir?
Liderin temel özelliği etkilidir. Lider genellikle grubun inançları ya da etkinlikleri üzerinde en fazla etkiye sahip olan kişidir.

Liderliğe giden yollar
1) Atama-seçim: araştırmalar seçilmiş liderlerin atanmış liderlere kıyasla daha meşru olarak algılandığını ve böylece liderlik etme güçlerinin daha fazla kabul edildiğini göstermektedir. Bu durumda atanmış lider grubun desteğini sağlayabilmek için çaba göstermelidir. Bunu da yetenek ve becerilerini ortaya koyarak, popüler ve sevilen bir kişi olmaya çalışarak ya da grup üyelerini liderliği hak ettiğine inandırmaya çalışarak yapabilir.
2) İletişim Miktarı
Genellikle iletişim açısından en etkin olan üye grubun lideridir. Konuşmanın akışını belirleyen, sorular sorarak etkileşimi başlatan, çeşitli fikirleri öne süren odur. Araştırmalar nicelik açısından daha çok konuşanın lider olarak algılandığını ve bu durumun nitelikten daha önemli olduğunu ortaya koymaktadır.

Liderlik Modelleri
1. Kişisel Liderlik Modeli
Lider olarak doğmuş ya da doğuştan lider gibi cümleler bu görüşü yansıtır. Yani liderlik özelliklerine sahip kişi nasıl bir gruba girerse girsin lider olacaktır.
Hangi kişilik özellikleri?
Liderlerin başkalarından daha akıllı, daha güzel konuşan, daha güzel, daha uzun boylu olduğuna ilişkin görüşler mevcuttur. Bu model grup üyelerini hesaba katmaması nedeniyle başarılı olmamıştır. Tek yönlü bir yaklaşımdır ve verilerle desteklenmemiştir.
2. Ortamsal Liderlik Modeli
Bu modele göre lider ortamın özellik ve ihtiyaçlarına göre ortaya çıkar. Kimin lider olacağı önemli değildir. Ancak ortamsal özelliklere en iyi cevap veren kişilerin lider olduğu düşünüldüğünde bu modelde kişisel özellikleri ihmal etmesi bakımından eksiktir.
3. Etkileşim Liderlik Modeli
Grubun gereksinimlerini en iyi şekilde karşılayan liderdir. Etkileşimden kasıt grubun gereksinimleri ile liderin kişilik özelliklerinin etkileşimidir. Hem grubu hem de bireyi ele alışından dolayı iyi bir sosyal psikolojik bakışı yansıtmaktadır.
4. Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli
Fiedler doğal gruplarda yaptığı seri çalışmalarda kişinin başkalarını nasıl algıladığı üzerinde durmuştur. Liderlerden birlikte çalışmayı en çok tercih ettikleri ve en az tercih ettikleri kişileri tarif etmelerini istenmiştir. Bu iki kişiyi benzer olarak algılayan liderlerle farklı olarak algılayan liderlerin kendilerinin de farklı kişiliklere sahip oldukları bulunmuştur.
Birlikte çalışmayı en az ve en fazla tercih ettikleri kişileri kişilik açısından benzer gören liderler örneğin tembel ya da beceriksiz olarak gördükleri çalışanı da seviyor, yadsımıyor demektir. Bu tür liderler en az tercih ettikleri çalışanı kişi olarak görürler. Bunun tersi olan lider ise iş yapmaya önem verir ve iyi çalışmayan grup üyesini sevmez. Bu bağlamda 1. tip lideri sosyal-duygusal lider; diğerini ise iş eğilimli lider olarak düşünebiliriz.
5. Karizmatik Lider
Bunlar yönettikleri gruplar üzerinde alışılmamış ve oldukça güçlü etkisi olan liderlerdir. Böyle liderler takipçilerinin tercihlerini, özlemlerini çok iyi bilir ve gerçekleştirmeye çalışırlar. Aynı zamanda sosyal, politik ve ekonomik değişimlere yol açacak yetenek güce sahiptirler. Bütün liderler kendilerini izleyen grupları bir dereceye kadar etkileyebilirler. Ancak karizmatik liderler grupları itaat etme noktasına getirebilirler, sadece davranışları değil, inanç ve tutumları değiştirebilme yetenekleri vardır.

Kişisel Liderlikten Ne Farkı Var?
Karizmanın bir kişilik özelliği olduğu ve modelin kişisel liderlik modelinin bir uzantısı olduğu düşünülebilir. Ancak karizmatik liderlik modeli karizmanın lider ve izleyicinin etkileşimi sonucunda oluştuğunu öne sürer. Liderin karizmatik olduğu söylense de aslında karizma takipçilerin lidere verdiği tepkilerde gizlidir.
Karizmatik Lideri Takip Eden Grupların Özellikleri

• Normalde beklenenden yüksek performans
• Yüksek düzeyde lidere düşkünlük
• Lidere ve onun fikirlerine duyulan heyecan, coşku
• Grubun toplu amacı için bireysel çıkarlardan vazgeçmeye hazır olma

Karizmatik Liderler Takipçileri ile Bu Özel İlişkiyi Kurabilmek İçin Ne Yaparlar?

• Bir vizyon öne sürebilme
• Canlı ve duygu yüklü kelimeler kullanma
• Varılması gereken noktanın ne olduğunu değil, oraya nasıl ulaşılacağını da belirtirler
• Yapılan işin, organizasyonun anlamlı ve yararlı olduğu konusunda üyeleri kabul ettirirler
• Bu liderler daha fazla risk alma ve alışılmışın dışında karar alma eğiliminde olan insanlardır
• Kendine ve grubuna güvenir
• Başkalarının tepkilerini kolayca anlar
• Çekici görünmeyi bilmek ve grubun dikkatini çekebilmek

KÜLTÜRÜN ETKİSİ
Genellikle liderlik konusundaki çalışmalar bireyci batı kültürlerinde yapılmaktadır. Elde edilen sonuçlar toplulukçu kültürler için geçerli olmayabilir. Toplulukçu kültürlere örneğin Japonya’da yapılan bir çalışmada hem iş eğilimine hem de sosyo-duygusal özellikleri taşıyan liderin en etkili olduğu görülmüştür. Toplulukçu kültürlerde grupla duygusal bağı olmayan, grubu düşünmeyen lider çok iyi bir lider olarak görülmez. Çalışma güdüsü düşük Hindistan gibi toplumlarda liderin iş eğilimli de olması gerekir.

LİDERLİK a
1. Liderin görevi.
2. Bir siyaset adamının devlet ya da siyasal hareket içinde hukuken ya da fiilen sahip olduğu egemen durum.
3. Bir uluslar topluluğunun başındaki ülkenin egemenliği.
4. Bir girişimde, bir etkinlik alanında vb. yüklenilen lider rolü.