Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme

8. Performans Değerlendirme Yöntemleri Nelerdir?
Performans değerlendirme sisteminin amaçlarına yönelik çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları, performans değerlendirme yöntemlerinin ilk örneklerinden sayılan ve bugün artık klasik olarak nitelendirilen yöntemlerdir. Diğer yaklaşımlar ise, uygulamada karşılaşılan sorunları çözmek ya da daha objektif değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş olan modern yaklaşımlardır. Organizasyonlar, tüm bu yöntemler arasından yapılarına, çalışanlarının niteliklerine, hedeflerine ve konuya verdikleri öncelik derecesine göre seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirmesini gerçekleştirirler. İş görenin performansını değerlendirmek amacıyla çok çeşitli yöntemler geliştirilmiş ise de, her yönetici ve her örgütün kendi ihtiyaçlarına en uygun sistemi geliştirme çabası içine girdiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Her ne kadar bir örgütün özellikleri, o örgütün kendine özgü bir performans değerlendirme sistemi uygulanmasını gerektiriyorsa da, bu tür uygulamaların zaman içerisinde öznelliğe yol açtığı görülmektedir. Bunu önlemek için, değerlendirmenin bilimsel ölçütlere göre yapılması ve bu hususta evrensel olarak kabul edilen yöntemlerin her örgütte uygulama alanı bulması zorunlu görülmektedir.

8. 1. İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi
Belirli bir grup yada departmanda çalışan iş görenleri birbirleri ile kıyaslayarak sıralama elde eden bir yöntemdir. İş görenler yukardan aşağı ve soldan sağa doğru matris tablosuna atanarak ve her iş görenin diğer iş görenlerle kıyaslanıp daha sonra diğer iş görene göre başarılı görülenlere “+” işareti atanmasıyla oluşan bir formdur. Kıyaslamanın en sonunda “+” sayısı toplamı fazla olandan en aza kadar iş görenlerin sıralama sayısı yazılarak form tamamlanır. Astların değerlendirmeleri amirleri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntemin günümüzdeki kullanımı oldukça sınırlıdır. Çünkü, çok genel ve gözlemlenmesi güç kriterlerin kullanılması nedeniyle, değerlendirmelerde sübjektifleşme ve karşılaştırma sayısı artmaktadır. Ayrıca, kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için, kişiler arası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Bu yöntemin bir diğer sakıncası da, daha üst düzey görevlerdeki kişilerin daha başarılı olacağı gibi yanlış bir kanıya sahip değerlendiricilerin, sıralama yaparken bu hatadan etkilenmeleri nedeniyle, değerlendirme hatasından pozisyon hatasının doğmasına yol açmalarıdır.
İkili karşılaştırma yönteminin avantajları:

Başarı sıralaması kolaylıkla elde edilir,
Her işgören birbirleriyle kıyaslanmış olur.
Kademesi düşürme veya işten ayrılma kararları alınmasını kolaylaştırır.

İkili karşılaştırma yönteminin dezavantajları:

İşgören sayısı çok olduğu durumlarda uygulama süresi ve maliyeti çok fazla artar,
Değerlendirici hatalarına açık bir yöntemdir,
İşgörenler birbirleriyle kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir

8. 2. Standart Puanlandırma Cetveli Yöntemi
Standart puanlandırma cetvelleri, çalışanların performansını birkaç kriter açısından değerlendirir. Bu yöntem uyarınca, değerlendirmeler önceden belirlenmiş ve normal sıklık dağılımına uyan bir kalıba göre dağıtılmaktadır. Bir başka deyişle iş görenler, önceden belirlenmiş oranlara göre her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirilmektedir. Değerlendirmeler çoğunlukla 5 kademe üzerinden yapılır. Bu kademeler “mükemmel, ortalamanın üstünde, orta, ortalamanın altında ve çok düşük” şeklinde ve puanlı olabilir. Ancak bu yöntem, bir grup içindeki her bir kişinin göreli statüsünü belirlemede hiçbir kesin yargıya yer vermediğinden, yapılan değerlendirmenin objektif ve adil olamayacağı ileri sürülerek eleştirilmektedir. Bu uygulamada puan atama 3 farklı şekilde yapılabilir:
i) Minimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan ilk dereceye atanarak eşit aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.
ii) Maksimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan beşinci dereceye atanarak eşit ve azalan aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.
iii) Geometrik dizi ile ağırlıklandırma: Geometrik dizi çarpanı bulunarak işçilerin motivasyonunu arttırmaya yönelik ve daha çok başarıya daha fazla puan veren bir uygulamadır.
iv) Aritmetik dizi ile ağırlıklandırma: Kriter içi en yüksek ve en düşük puan farkı bulunarak atamaların eşit aralıklarla yapılmasını esas alan bir uygulamadır.
Puanlama Yönteminin avantajı olarak sonuçların değerlendirmesinin kolaylığı, puanlama yönteminin dezavantajları aşağıdakiler sayılabilir:

Geliştirilmesi kriterlere bağlı olarak zorlaşabilir.
Her departman kendine ait kriterlerle değerlendirilmelidir.
Faktör puanı atamak profesyonellik ister.

8. 3. Davranışa Dayalı Puanlandırma Cetveli Yöntemi
Bu yöntemde kişiler, çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirilmektedir. Yönetici çalışanların performansını “mükemmelden, çok düşük”e kadar uzanan puanlar vererek değerlendirirken her konuya özgü davranış tanımlarını temel alır. Cetvelde temel görev ve sorumluluklar listelenmiş ve puan kategorileri gösterilmiştir. Her bir iş için ayrı skalaların geliştirilmesi zorunluluğu, bu yöntemin zaman alıcı ve maliyetli olmasına yol açmaktadır.
Davranışsal değerlendirme yönteminin avantajları:

İşgörenin diğer yöntemlere göre daha çok benimsediği bir uygulamadır.
Ücretlendirme ve kariyer planlamasına içeriği dolayısıyla kaynaklık eder.
İşgörenin yaptığı iş esas alınarak puanlamaya gidilir.

Davranışsal değerlendirme yönteminin dezavantajları:

• Yöntemin geliştirilmesi uzun zaman aldığı için zaman alıcı ve maliyeti yüksektir.

8. 4. Grafik Değerlendirme Tekniği
Bu skalalara dayalı olarak yapılan performans değerlendirmelerde, kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Genel değerlendirmede bir kriter esas alınır ve değerlendirilecek personel bu kritere göre “çok iyi, yeterli, normal, yetersiz ve çok yetersiz” kademelerini gösteren bir skala üzerine işaret konarak değerlendirilir. Bireysel değerlendirmede ise personel tüm kriterlere göre düzenlenmiş benzer skalalar üzerinde değerlendirilir. Grafik değerlendirme tekniği yöntemi, yöneticinin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından gözlemleyip çeşitli kriterler doğrultusunda çok yönlü değerlendirme yapmalarına olanak veren bir yöntemdir. Değerlendirmenin sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılabileceği gibi, tek düze değerlendirmelere de ulaşılmasına imkan tanır. Ancak, skaladaki değerleri seçme konusunda değerlendiricilere geniş bir serbesti bıraktığından, çeşitli değerlendirme hatalarına da yol açmaktadır.
Grafik değerlendirme yönteminin avantajları:

Geliştirilmesi ve uygulanması kolay bir yöntem olmasıdır.
Kısa sürede değerlendirilmesinden dolayı işletmeye maliyetinin az olmasıdır.

Grafik değerlendirme yöntemini dezavantajları:

Bazı kriterler sayısallaştırılamadığından iş görenler arası farklar kimi zaman ortaya konamaz.

8. 5. Zorunlu Seçim Yöntemi
Bu yöntemde kullanılan değerlendirme ölçeği formunda her biri dört veya beş cümleden oluşan çok sayıda tanıtımsal deyim grupları yer almaktadır. Değerleyici, her bir grup içinde değerlenmekte olan bireyi en iyi biçimde tasvir eden ve kişinin durumuna en az uyan iki cümleyi işaretlemek zorundadır. Her dörtlük iş görenin lehinde olan iki olumlu ve aleyhinde olan iki olumsuz cümleden oluşmaktadır. Her cümleye verilen ağırlık değerleyiciden gizlenmiştir. Değerleyiciler mümkün olan en iyi biçimde iş görenlerin davranışlarını rapor etmek ve bunlara uyduğunu düşündükleri cümleleri işaretlemek durumundadırlar. Değerleyiciler, iş görenlerin durumlarına uygun tanıtımsal deyimleri işaretlerken, onlara yüksek veya düşük bir değer verdiklerinden emin olamazlar. Bu nedenle zorunlu seçim yöntemi, diğer yöntemlerden daha nesnel ve kişisel önyargılardan daha çok arınmış görünmektedir. Değerleyiciler tarafından doldurulan zorunlu seçim ölçeği formu, yönetim ve genellikle İnsan Kaynakları Departmanı tarafından her bir tanıtımsal deyim kümesine ait önceden verilen puan veya ağırlıklar toplanarak tamamlanır. Böylece sonuçta iş görenin başarı durumu ortaya çıkarılmış olur.
Zorunlu seçim yönteminin avantajları:

Sayısal yöntem olması değerlendirmeyi kolaylaştırmaktadır.
Uygulanması pratik ve ekonomiktir.

Zorunlu seçin yönteminin dezavantajları:

İş görenin durumunu belirten bir seçenek yoksa bile bir seçenek işaretlenmelidir.
Bu yönteme iş gören arası fark değerlendirmesi için bir engel teşkil etmektedir.

8. 6. Zorunlu Dağıtım Yöntemi
Zorunlu dağıtım yönteminin, temel karakteristiği, bir çalışanın performansının diğer çalışana göre belirlenmesidir. Bu yönteme göre performansın saptanabilmesi için önce değerlendirilen personele verilen puanların aritmetik ortalaması ve standart sapması yani dağılma karakteristiği hesaplanır. Yöneticilere veya değerleyicilere, önceden belirlenmiş oranlara göre iş görenleri her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirmeleri talimatı verilir.
En yaygın dağıtım kalıbı:

En Düşük % 10
Sonra Gelen %20
Orta %40
Sonra Gelen %20
En Yüksek %10

Buna göre, 46 kişilik bir birim için yapılan değerlendirmede, yönetici veya değerleyiciden onları aşağıdaki gibi kümelendirmesi istenir:

En Düşük 5 Kişi
Sonra Gelen 9 Kişi
Orta 18 Kişi
Sonra Gelen 9 Kişi
En Yüksek 5

Kişi Burada en düşük 5 kişinin ister istemez etkili olmadıkları anlamı çıkartılmamalıdır. Sadece bunlar diğer iş görenlere göre en az etkili olanlardır. Sıralama, ikili karşılaştırma ve zorunlu dağıtım yöntemleri, karşılaştırma yöntemleri grubuna girmektedir. Bu tekniklerin ortaya koyduğu önemli bir güçlük, bir grup içindeki her bir kişinin göreli konumunun oluşturulmasına karşın, çeşitli grupların göreli statülerini belirlemede hiçbir kesin hükmün olmamasıdır.

8. 7. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi
Performans değerlendirmesinde en eski ve yaygın kullanılan yöntem derecelendirme tekniğidir. Bu yöntemin birkaç türü vardır. En yaygın olarak kullanılan türünde, değerlendirmeyi yapacak yöneticiden belli bir dönemde, her iş gören için bir değerlendirme formu doldurması istenir. Değerlendirme, formun üzerinde yer alan çeşitli kriterlere göre yapılır. Her kriterin karşısında dereceleri belirtilir. Değerlendirme formlarında, değerlenecek başarı faktörleri ve değerlendirme eşikleri yer alır. Derecelendirme tekniğinde grafik değerlendirmede olduğu gibi başarıyı belirleyen değişkenler açısından iş görenin belirli noktalara göre değerlendirilmesi söz konusudur. Bu yönteme göre değerleyici, iş görenin durumuna uygun olan dereceyi işaretleyerek iş göreni değerlemiş olur. Genellikle her derecenin bir puan değeri vardır. Değerlendirme sonucu işaretlenen derece puanlarının toplanması ile performans puanı tespit edilmiş olur. Bu sayede iş görenler arası karşılaştırma imkanı da yaratılmış olur. İş görenin toplam puanı hesaplanırken, her bir faktörden elde edilen puan, o faktörün ağırlık puanı ile çarpılır. Her faktör için aynı işlem yapıldıktan sonra elde edilen puanların toplamı, iş görenin derecelendirme ölçeğinden aldığı puanı gösterir. Bir işletmede bulunan insanların yetenek ve özellikleri açısından normal dağılım göstereceği düşünülerek şu şekilde bir puan değeri oluşturulabilir: Çok Yetersiz 10 Puan Yetersiz 20 Puan Normal (yeterli) 60 Puan Yeterli 90 Puan Çok Yeterli 100 Puan Derecelendirme ölçeği ile yapılacak performans değerlendirmesinde kişinin kendini değerlendirmesi yönünde bir fikir kabul edilirse, değerlendirme formları bu amaca yönelik hazırlanır. Bu yönde hazırlanacak değerlendirme formu iki bölümden oluşur:

1. Bölümde; belirtilen başarı faktörlerine ilişkin iş görenin kendi fikirleri,
2. Bölümde, yöneticinin aynı İş gören üzerindeki düşünceleri

yer alır.
İş gören kendisini değerler ve doldurduğu formu yöneticiye teslim eder. Her iki tarafın değerlendirme sonuçları aynı ise tutarlı bir değerlendirmenin yapıldığı söylenebilir. Derecelendirme tekniği, ucuz ve uygulaması kolay bir yöntemdir. Değerleyicilerin konu üzerine uzun bir süre eğitilmelerine gerek yoktur. Yöntemin uygulanması kolaydır. Ön hazırlığı ve sonuç elde edilmesi daha kısa sürede gerçekleştirilir. Ancak performans kriterleri ve dereceleri işlere göre değişim gösterir. Tek tip uygulanırsa sonuçlar tutarlı olmaktan uzaklaşır.

8. 8. İş Boyutu Ölçeği
Çalışan doğrudan işine göre değerlenmek isteniyorsa grafik değerlendirme veya derecelendirme tekniklerinin karışımı şeklinde ortaya çıkan iş boyutu ölçeği ile analiz edilebilir. Bu ölçek puanlı olarak uygulanıp kişilerin birbirlerine göre derecelendirilmesine olanak verir. İş boyutu ölçeği istenirse puanlı hale getirilir. Seçenek puanları olarak çok iyi için 5, çok zayıf için 1 olarak düşünülmelidir. Ölçek işin yapısına uydurulmak istendiğinde iş boyutlarına da ağırlık vermek mümkündür. Bu yolun seçilmesi halinde işin çok iyi analiz edilmesi gerekir ve her iş grubuna göre iş boyutlarının ağırlığının toplam 100 üzerinden dengeli bir biçimde çıkarılması gerekir. Bu yöntem her iş grubuna kolaylıkla uygulanır. Kişilerin birbirlerine göre derecelendirilmesine olanak sağlar. Kriterlerin belirlenmesi ve değerlendirilenin analizinin kolay yapılamaması ölçeğin kullanılmasını zorlaştırır.

8.9. Kritik Olay Yöntemi
Kritik olay yöntemi, iş görenin olumlu ve olumsuz davranışlarını belli zamanlarda yapılan gözlemler sonucunda saptamada kullanılır. İş gören, bu kritik olaylar bazında belli zamanlarda yöneticisi tarafından gözlenir. Gözlemler sonucunda, iş gören davranışları kaydedilir, dosyalarına işlenir. Değerlendirme zamanı geldiğinde bu bilgiler çıkarılır ve İş görenler bu bilgilere göre değerlendirilir. Değerleyici, iş görenlerin davranışlarını gözlerken; hangi davranış şeklini kritik veya ilginç olarak belirtecektir. Bu durum, Chruden ve Sherman tarafından şöyle açıklanmıştır:
i) Bir olay, iş görenin işi ile ilgili olarak olağanüstü başarı ya da başarısızlığa yol açan bir şeyi yaptığı ya da yapmadığı zaman ilginç – kritik olur.
ii) İlginç gerçekler, başarıyı son derece etkili ya da etkisiz kılan iş gören eylemleridir.
iii) İlginç olaylar gerçeklerdir – fikirler, genellemeler değil – ancak bütün gerçekler, ilginç değildir.
Kritik olayların ne olduğu önceden bir liste halinde tespit edilmelidir. Bu yöntemin diğer yöntemler gibi belli bir zaman ve şekil sınırlılığı yoktur. Kritik olayın meydana geldiği zaman söz konusudur.

8. 10. Kontrol Listeleri Yöntemi
Bu yöntemde gerekli olan iş davranışları önem sırasına göre sıralanır. Değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden oluşan bir liste oluşturulur. Değerlendiriciler bu ifadelerden kişiye en uygun olanları seçerek değerlendirmelerini yaparlar. İş görenler belirlenen bu davranışlara göre analiz edilir. Kontrol listeleri ağırlıklı sistemde hazırlanabileceği gibi güçlendirilmiş seçim esasına göre de hazırlanabilir. Listedeki faktörler önem derecelerine göre 100 üzerinden puanlanır. Genellikle kontrol listelerindeki davranışların ağırlıkları son analizi yapan kişiler tarafından bilinir. Bu yöntemin iyi işlemesi için kontrol listesinin her iş grubuna göre ayrı geliştirilmesi gerekir, böyle bir gereklilik de yöntemi biraz pahalı kılmaktadır. Ancak bu yöntemin faydası sübjektif eğilimlerin sonuçlara daha az yansımasıdır.

8. 11. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi
Amaçlara göre yönetim, son zamanların en çok ilgi duyulan yönetim tekniklerindendir. Amaçlara göre yönetim, planlama, kararlara katılma, yönetici geliştirme, performans değerlendirme, motivasyon ve ödüllendirme gibi pek çok noktayı bünyesinde toplamaktadır. 1954’de Pete Drucker’ın ortaya attığı bu teknik, daha sonra Mc Gregor tarafından yönetici değerlendirme tekniği olarak düşünülmüş ve yöneticilerin ulaştıkları sonuçlara göre değerlendirmesini sağlamıştır. Amaçlara yönelmiş sevk ve idare, amaç ve sonuçlara göre yönetim gibi benzer kavramlarla da anılan AGY ile ilgili Peter Drucker’ın ilk yorumu şöyledir: “Örgütlerin ihtiyacı olan kişilerin kuvvet ve sorumluluklarına tam bir yetenek verecek, ekip çalışmasını sağlayacak ve kişilerin hedeflerini örgüt hedefleri ile bağdaştıracak bir sevk ve idarecilik sistemidir. Bunu tahakkuk ettirecek yegane prensip, amaçlara yönelmiş sevk ve idare otokontroldür”. Bu tekniğin yararı , bütün çalışanları aynı kefeye koymak yerine her elemanı tek başına değerlendirmesidir. Bu yöntemin en önemli dezavantajı ise; elemanların hedeflerinin birbirleriyle ilişkili olmasının onları bağımlı kılmasıdır. Dolayısıyla çalışanların hedefleri birbirine bağımlı olduğu sürece onları tek tek değerlendirmek güçleşmektedir.

8. 12. İş Standartları Tekniği
İş standartları tekniği, kişilerin, elde ettiği somut sonuçlara göre değerlendirilmesidir. Bir tür verimlilik değerlendirilmesidir. Bu yaklaşımdaki en ciddi sakınca karşılaştırılabilirlik sorunudur.

8. 13. Serbest Anlatım Yöntemi
Değerleyici iş gören ile ilgili anlatmak istediği her şeyi bir kağıt üzerine not eder. Anlatılanlar, iş görenin yetenekleri, potansiyel güçleri, işe karşı ilgisi, inisiyatifi, insanlarla ve yönetim ile ilişkileri vb. başlıklar altında yazılabilir. Bu yöntem, yöneticilerin değerlendirme için oldukça geniş bir zaman ayırmalarını ve çaba harcamalarını gerektirir. Aynı zamanda yöneticinin iyi bir gözlemci ve çözümleyici olmasını da gerektirir. Aynı zamanda, değerleyicilerin objektif davranmama ihtimalleri yüksektir. En önemli yararı, basitliğidir.

8. 14. Değerlendirme Merkezi Yöntemi
Değerlendirme merkezi yöntemi, yönetsel pozisyonlar için potansiyel adayların bir araya geldiği ve bu adayların bir dizi mülakat, test ve egzersizlere tabii tutuldukları bir yerdir. Özellikle, bu yöntem, yöneticilerin, tipik durumlarda nasıl davranacağını ölçmek için, merkezde toplanan bir grup aday 3-5 gün arasında değişen bir sürede alıştırmalar yaparlar ve bu devrede psikologlar ve tecrübeli yöneticiler tarafından incelenir ve değerlendirilirler. Değerlendirme merkezinde değerlendirme sonunda değerleyiciler adayların performansları hakkında değerlendirmelerini özetler, diğer değerleyicilerle mukayese ederler. Bir adayın idari potansiyelini de göz önüne alarak bir sonuca varırlar ve aday hakkında özet bir rapor hazırlarlar. İstendiğinde adaylara bu değerlendirmelerle ilgili geri besleme de verilir.

8. 15. Öz değerlendirme Yöntemi
Modern yönetim kavramında iş görenlerin kendilerini değerlendirmeleri, iş göreni açık ve doğru olmaya, yöneticinin göremediği eksiklikleri ortaya çıkarmaya fırsat verir. Bu teknik, diğer performans teknikleri ile kullanıldığı sürece daha iyi sonuçlar verir. Çalışanların öz değerlendirme yapmaları, kendi performansları hakkında düşündüklerini öğrenmenin en iyi yoludur. Öz değerlendirme sayesinde iş göreni motive eden unsurlar veya işine engel olan unsurlar daha kısa sürede ve daha net öğrenilir. Bu tür bilgileri elde eden yönetici performans değerlendirmesini daha doğru ve daha kolay şekilde yapar.

8. 16. Takım Bazlı Performans Değerlendirme Yöntemi
Çalışanların direkt olarak denetlenmesinin mümkün olmadığı, bireysel performansın ölçülmesinin tam olarak sağlanamadığı ve takım çalışması ve işbirliğinin başarı açısından gerekli olduğu hallerde önem kazanmaktadır. Takıma dayalı değerlendirme yönteminin en temel özelliklerinden biri, çalışanlar arasında rekabeti değil işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır. Takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirilme yapılmalıdır.

8. 17. 360 Derece Değerlendirme Yöntemi
360 derece geri besleme veya çok yönlü değerlendirme yöntemi, firmanın ve dış kaynakların içindeki birçok farklı girdileri de içeren, gittikçe popülerliği artan bir değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem geleneksel yaklaşımların tersine, örgütsel sınırların dışında da kullanılan yetenekler üzerinde odaklanır. Bilgisayar ağları sayesinde, birçok dereceleme belgesi online olarak yönetildiğinden derecelemeyi yapan insanlar bu işi çok hızlı ve rahat bir şekilde yapabilmektedirler. Bu yöntem kişinin performansını daha geniş bir bakış içerisinde, çok yönlü ele alır ve yanlı değerlendirmeleri minimize eder. 360 derece yöntemi, çok yönlü derecelemeye sahip olmakla, değerlendirme sürecini daha yasal ve savunulabilir yapmaktadır. Derecelemeyi yapanlar; üst düzey yöneticiler, iş görenlerin kendileri, yakın yöneticiler, aynı düzeydekiler, ekip üyeleri ve müşteriler olabilir. Bir değerlendirme sisteminin birçok değerleyici içermesi doğal olarak daha fazla zaman alacak ve daha maliyetli olacaktır. 360 derece değerlendirme, diğer tüm sistemlerin bir arada kullanılmasını ifade eden yenilikçi bir yaklaşımdır. Bu yöntemin diğer yöntemlerden en önemli farkı geri besleme vermesidir. Geri beslemelerin veriliş şekli 360 derece değerlendirmenin organizasyonda kurumsallaştırılması açısından hayati öneme haizdir. Geri beslemelerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Geri bildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır. 360 derece performans değerlendirme, son yıllarda özellikle ABD ve Batı Avrupa ülkeleri ile Türkiye’de en çok üzerinde durulan uygulamalardan birisidir ve hızla yayılmaktadır. Türkiye ile ilgili kesin rakamları bilinmemekle birlikte, 1995 yılında ABD’de şirketlerin yüzde 40’ı 360 derece değerlendirme yöntemini kullanırlarken, bu rakam 2000 yılında yüzde 65’e çıkmıştır. Söz konusu değerlendirmenin böylesine yaygınlık kazanmasının nedeni, kişiye iş hayatında kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirim vermesidir. Kişinin kendini başkalarının gözünde görmesinin yarattığı farkındalık, değişim için de önemli bir istek uyandırabilmektedir. 360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, üstlerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar), iç ve dış müşterilerinden, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve de kendisinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir. Geleneksel performans yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır. 360 derece performans değerlendirme, kişilerin birbirlerine geribildirim vermesine olanak sağlaması, kişilere güçlü ve gelişmeye açık alanları hakkında detaylı bilgi vermesi açısından kişilerin gelişimini destekleyici bir süreçtir. 360 derece değerlendirme ve gelişim yöntemi ile bireysel performanslarla ilgili geribildirimin sağlanmasının yanı sıra bir grubun veya takımın performansı ile ilgili genel eğilimlerin belirlenmesi de mümkün olabilmektedir. 360 derece değerlendirme, birçok farklı amaç için örgütlerde kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım alanı, çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve objektif olarak ölçümlenmesi ve çalışanlara bu şekilde bir geribildirim sağlanmasıdır. Bu ölçüm, çalışanın güçlü ve gelişmeye açık alanlarının belirlenmesine ve bu doğrultuda gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının yapılmasına olanak sağlamaktadır. 360 derece değerlendirme yöntemi, gelişmekte olan ve yenilikleri her zaman takip etmeyi amaçlayan örgütlerin başarılı olabileceği bir yöntemdir. Örgüt içindeki zayıflıkları, güçlendirilmesi gereken noktaları bulmaya ve bu sorunların adını koymaya yardımcı olmaktadır. 360 derecenin bu sıraladığımız özellikleri koruması ve asıl amacına hizmet edebilmesi için, örgüt içi ve örgüt dışındaki dinamikleri takip etmesi, değişimlere ayak uydurması gerekmektedir. Esas olarak, 360 derece performans değerlendirmeyi diğer değerlendirme yöntemlerinden ayıran temel fark, geri bildirim boyutudur. 360 derece yaklaşımda geri bildirim çok yönlü, dolayısıyla gerçekçidir. Geri bildirimlerin veriliş şekli 360 derece performans değerlendirmenin örgütte kurumsallaştırılması açısından hayati önem taşımaktadır. Geri bildirimlerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Bu doğrultuda, geribildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır. 360 derece değerlendirme, örgütün bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem örgüte hem de çalışanlara geri bildirim vermesi açısından yönetsel yapının en önemli bilgi kaynağı durumundadır. 360 derece değerlendirme süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardımcı olmaktadır. Dolayısıyla bu yöntem, örgütte formal olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen bir araç değil, formal performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç niteliğindedir.
360 derece değerlendirmelerle çalışanların birbirlerine geribildirim sağlaması, çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirirken, aynı zamanda gelişim odaklı bir kültürün oluşmasına da yardımcı olmaktadır. Günümüzde yöneticiler ve çalışanlar, 360 derece değerlendirmeyi çalışanın performansını iyileştirmede çok etkili bulmaktadırlar. Geribildirimler, çok ve çeşitli kaynaklardan sağlandığı için daha nesnel bulunmakta, tek bir yöneticinin bakış açısına dayalı olarak geliştirilen geleneksel değerlendirmelere göre daha bütünleşik ve etkili olmaktadır.
8.18.Çagdas Performans Değerlendirme Yöntemleri
Buraya kadar açıklanan yöntemler; is görenin geçmiş başarısını esas alan, bireysel performansı ölçmeye yönelik yöntemleri kapsamaktaydı. Bu yöntemler her şeyden önce is görenin belirli bir dönem izlenmesine, islerinin sonuçlarının gözlenmesine bağlı olarak ve her is gören için ayrı ayrı değerlendirme yapmaya yönelik bir yaklaşım sunmaktadır. Bu yöntemlerden puanlı olanları daha çok kişilerarası karsılaştırma yapma amacıyla uygulanmaktadır. Çağdaş değerlendirme yöntemi, is gören beklentilerini daha çok ön planda tutmaktadır. Yönteme göre, is gören, organizasyonun bir “iç müşterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre değerlendirilmektedir.
“Çağdaş değerlendirme yöntemleri ile değerlendirme, İs görenler için rutinden çok zorunluluk halini almıştır”. Çağdaş değerlendirme yöntemleri; is görenlerin potansiyellerini geliştirerek, onları amaç belirleme sürecine dahil ederek ve güdeleyerek kişisel katkıyı en üst düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır. Çağdaş değerlendirme yöntemlerinin özünü oluşturan “Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi”, diğer değerlendirme yöntemlerinde görülen sorunları en aza indirmek, değerlendirmeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak, kişisel ve örgütsel gelişmeyi sağlamak, değerlendirmede is görenin isteki başarısını ön planda tutmak amacıyla geliştirilen bir yöntemdir. Bu yöntem, başarıyı, kişilik ya da kişisel nitelikler yerine amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine bakarak değerlendirmektedir. Amaçlara göre yönetim, bireysel yönetsel sorumlulukların tüm örgütün amaçları açısından tanımlanmasını gerektirmektedir. Bu sistem her yöneticinin plan yapmasını ve astlarının olduğu kadar kendi başarısını da somut sonuçlar açısından değerlendirmesini mümkün kılmaktadır.
Gelir, kar, üretim, satış v.b. alanlardaki beklenen sonuçlar bireysel yöneticinin kontrol edilebilir sorumluluk alanıyla tutarlı olmalıdır. Değerlendirme merkezi yöntemi, is görenin gelecekteki potansiyellerinin analiz edildiği bir yöntem olarak görülebilir. Fakat bu uygulamada performans değerlendirmesinin özel uzmanlar tarafından yapılması gerekmektedir. Bu yöntem performans değerlendirme tekniği olarak kabul edilebileceği gibi, ise yeni alınan kişilerin yönlendirilmesi konusunda da kullanılabilir. Aynı zamanda, değerlendirme merkezi yöntemi orta kademe yöneticilerinin geliştirilmesinde de kullanılan bir uygulamadır. Bir diğer çağdaş performans değerlendirme yöntemi de “psiko teknik test ve psikolojik analiz yöntemi”dir. Her insanın doğuştan getirdiği kendisine özgü bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu nedenle, kişilerin farklı bir takım özelliklerinin olması yöneticilerin ve toplumbilimcilerin çalışmalarını da etkilemektedir. Özellikle is görenin ise uyumunu arzulayan yöneticiler bireysel farklılıkları analiz etmek, elde edilecek sonuçlara göre bazı yönetsel kararlar almak istemektedir. Bu gereksinim psikolojik yöntemin gelişmesine ve kişileri belirli bir zaman diliminde değerlendirme isteğinin artmasına yol açmıştır. Psikoteknik test ve psikolojik analiz yöntemi ile kişisel özelliklerin belirli bir zaman içinde ve gelecekteki durumunun tahmini mümkün olabilmektedir. Bu yöntemin amacı, iş görenin performansını artırmak ve iş gören – iş uyumunu gerçekleştirecek koşulları sağlamaktır. Çağdaş performans değerlendirme yöntemlerinden sonuncusu ise “yeterliliğe dayalı yöntem”dir. Yeterlilik, belirli bir çalışma ortamında mükemmel performansı tanımlayan bir davranış ya da davranış setidir.
“Yeterlilikler, sadece mükemmel performansı ortaya çıkaran davranışları ifade etmektedir.”
Bu nedenle, yeterlilik kavramı bakımından, yalnızca bilgi değil, bilginin mükemmel performansı oluşturacak şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar da ele alınmaktadır. Bununla birlikte, mükemmel performansı sağlayan davranışlar için adeta bir rehber olan yeterlilik yöntemi kuruluşlara bazı yararlar da sağlamaktadır. Hatta, bunlar; kurulusun performans beklentisini yükseltmekte, takımların ve bireylerin davranışlarını temel isletme stratejileri ile bütünleştirmekte ve is görenlerin hedeflerine nasıl ulaşacaklarına da yol göstermektedir. Ayrıca, kritik basarı faktörleri ve hedeflere göre yapılacak performans değerlendirmesi ile is görenlerin liderlik, işlevsel, yönetsel ve kişisel bilgi, beceri, davranış ve değerlerinin belirlenmesi ve bunların geliştirilip islenmesi de amaçlanmaktadır.

MsXLabs Üye Girişi