Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme

14. Performans Değerlendirmede Memnuniyeti Etkileyen Unsurlar
Bir değerlendirme sisteminde çalışanların duyduğu memnuniyet, değerlendirme sisteminin en önemli bileşenidir ve birden çok nedene bağlı olmaktadır. Cook ve Crossman (2004) çalışanların değerlendirmeden duydukları memnuniyetin değerlendirme sisteminden, sürecin uygulanmasından ve sürecin çıktılarından etkilendiğini belirtmektedir.

14.1. Çalışanların Performans Değerlendirme Sisteminden Algıladığı Etkinlik
Performans değerlendirme sistemi etkinliği kavramının, araştırmacılar ve uygulayıcılar tarafından üzerinde anlaşılan genel bir tanımı bulunmamaktadır. Hatta etkinlik kavramının öznel olduğu ve gözlemlenebilir bir olay olmadığı yönünde görüşler de bulunmaktadır.
Performans değerlendirme sisteminden duyulan memnuniyet ve etkileyen değişkenler:

Yapı
Tanımlama
Memnuniyet
Çalışanların mevcut değerlendirme sisteminden duyduğu memnuniyet
Etkinlik Mevcut değerlendirme sisteminin organizasyona ne ölçüde yararlı olduğuna dair çalışan algıları
Adalet
Çalışanların değerlendirme sistemini ne kadar adil gördükleri
Sistem Bilgisi Çalışanların değerlendirme sistemini ne kadar anladıklarına dair inançları
Etkili Uygulama
Mevcut değerlendirme sisteminin etkili bir şekilde uygulanıp uygulanmadığına dair inançlar

Etkinliğin mutlak bir tanımı yapılamadığı için, göreceli ve içinde bulunulan duruma göre yapılan bir tanım ortaya çıkmaktadır. Kelime anlamı ile etkinlik “iş yapma gücü” olarak tanımlanmaktadır. Performans değerlendirme sisteminin etkinliği ise yazarlar tarafından değişik biçimlerde tanımlanmıştır. Etkinlik, Steers ve Lee’ye (1983) göre, yapılan gözlem ve değerlendirmelerin hassasiyeti anlamına gelmektedir, ayrıca çalışanın gelecekteki performansını arttırabilme kapasitesine de karşılık gelmektedir. Cardy ve Dobbins (1994) etkin bir performans değerlendirme sistemini, sistemin ne kadar iyi yürütüldüğü ile tanımlamaktadır. Longenecker ve Nykodym (1996) ise, değerlendirme sürecine dahil olan tarafların ihtiyaçlarını karşılayan değerlendirme sistemlerini, etkin olarak tanımlamaktadır. Steel (1983) çalışanlara göre etkin bir performans değerlendirme sisteminin, kurumun performansını arttıran bir sistem olarak algılandığını belirtmektedir. Bu çalışmada etkinlik kavramı, değerlendirme sisteminin kuruma sağladığı katma değer olarak tanımlanmıştır. Yani etkin bir değerlendirme sisteminin, bu sistemi uygulayan kuruma fayda sağlayacağı görüşü benimsenmiştir. Yöneticilerin performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet seviyesi, etkinliği inceleyen az sayıdaki çalışmada kullanılan ikame bir etkinlik ölçütüdür. Değerlendirme sisteminden duyulan memnuniyet, kusurlu bir etkinlik ölçeği olmasına rağmen, bir miktar geçerlilik sağlamaktadır. Burada geçerlilik, ölçülmek istenen şeyin ölçülüp ölçülmediğini belirten bir terimdir. Çalışanlar performans değerlendirme sisteminden memnuniyetsizlik duyduklarında, organizasyonun başarısını arttırmaya yönelik etkinliklerini de azaltmaktadır. Bu nedenle ilk hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
Hipotez 1: Çalışanların performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet, sistemi etkin olarak algılamalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.

14.2.Organizasyonel Adalet
Performans değerlendirme ile ilgili yapılan araştırmaların çoğu konunun öznesi olan değerlenenin bakış açısı yerine değerleyiciye ve yöntemin güvenilirlik ve geçerliliği üzerine yoğunlaşmıştır. Yapılan çalışmalardan elde edilen en önemli sonuç, bir performans değerlendirme sisteminin bütün katılımcılar tarafından adil olarak değerlendirilmediği takdirde etkin olamayacağıdır. Performans değerlendirmeden duyulan memnuniyet derecesi, sistemden algılanan adalet ile yakından ilgilidir Organizasyon içerisinde adalet kavramı, Greenberg (1987) tarafından, organizasyonel adalet olarak tanımlanmıştır. Organizasyonel adalet kavramı hedef belirleme teorisi (Locke, 1968), bekleyiş teorisi (Vroom, 1964) ve eşitlik teorisi (Adams, 1965) ile motivasyona bağlanabilir. Bu düşüncenin dayanak noktası, güdülenmiş kişilerin önceden belirlenmiş hedeflere ulaştıklarında, adil bir şekilde ödüllendirileceğini beklediği zaman, bu önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda çalışacaklarıdır. Çalışanla yöneticisi arasındaki ilişkiden duyulan adalet, psikolojik sözleşme (psychological contract) oluşumundan yüksek oranda etkilenebilmektedir Ortada bir ödülün söz konusu olduğu herhangi bir organizasyon sisteminin adaleti, iki temel bileşen ile yakından ilgilidir. Bunlardan ilki olan dağıtımsal adalet, bireyin kendisinin ve diğerlerinin harcadığı çaba miktarı ile alınan ödülleri karşılaştırması sonucu ortaya çıkan ödülle ilgili algısıdır. İkincisi olan prosedürel adalet, bireyin ödül dağılımını etkileyen kararların alındığı yöntemlerden algıladığı adalettir. Greenberg (1986) performans değerlendirme sistemlerinde adalet algısına hem dağıtımsal adaletin hem de prosedürel adaletin eşit oranlarda katkı sağladığını öne sürmektedir. Yazında adalet ve performans değerlendirme sistemlerini içeren birçok araştırma bulunmaktadır. Gerçekleştirilen iki araştırmada bireyin performans değerlendirme sistemi içerisindeki görevi ile memnuniyet seviyeleri arasında bir ilişki bulunmuştur. Her iki çalışmada da prosedürel adalet kavramının iki yönü olan değerlendirme görüşmesinden duyulan memnuniyet seviyesi ve yöneticiyle etkileşim incelenmiş ve etkileşimsel adalet olarak birleştirilmiştir. Performans değerlendirmeden duyulan memnuniyet birden çok nedene bağlı olmaktadır. Mount (1983) bir performans değerlendirme sisteminde çalışanların duyduğu memnuniyet seviyesinin sistemin bütününe yönelik tecrübeleri ile ilişkili olduğu, yöneticilerin sistemden duydukları memnuniyet seviyelerinin ise sistemi oluşturan unsurlardan etkilendiği sonucuna varmıştır. Küçük bir farklılıkla, Pooyan ve Eberthardt (1989) da memnuniyet seviyelerindeki farklılıkları hedef belirleme davranışı ve değerleyici değerlenen ilişkileri bakımından incelemiş, sonuçlar değerleyicilerin sadece değerlenen durumunda olan çalışanlara oranla daha yüksek memnuniyet algıladıklarını göstermiştir. Performans değerlendirme yazını, memnuniyet seviyelerindeki farklılıkların, çalışanların performans değerlendirme sistemi içerisindeki konumuna bağlanabileceği göstermektedir. Benzer şekilde, performans değerlendirmeden duyulan memnuniyetsizliklerin de organizasyonel adalet ile ilişkili olduğu görülmektedir. Bu nedenle ikinci hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
Hipotez 2: Çalışanların performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet, sistemi adil olarak algılamalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.

14.3. Algılanan Sistem Bilgisi
Çalışanların performans değerlendirme sistemi bilgilerinin, etkinlik algılarında önemli bir değişken olacağı önerilmektedir. Bu konuda çalışan diğer araştırmacılar da bulunmaktadır. İlkin, Harris (1988) çalışanların performans değerlendirme sistemini anlamalarının tutumlarında etkili olduğunu belirtmiştir ve aynı zamanda Carrol ve Schneier’in (1982) performans değerlendirme sisteminde üçüncü adım olan “çalışanlara yeni sistemi anlamalarında yardımcı olma” ilkesi üzerinde durmaktadır. İkinci olarak, Mount (1983) çalışanların ve yöneticilerinin performans değerlendirme algıları arasındaki farklılıkları incelemiştir. Bulunan farklılığın, yöneticilerin sistemi daha iyi bilmeleri ile açıklanabileceğini öne sürmektedir. Üçüncü olarak, Poyan ve Eberhardt (1989) aynı şekilde yönetici ve çalışanların performans değerlendirme sistemine karşı tutumları arasındaki farklılıkları ele almışlardır. Yazarların düşüncesine göre, bulunan farklılık performans değerlendirme sistem bilgisine ve sistemin kurulumu aşamasında katılıma bağlı olmaktadır. Değişik bilgi seviyelerinde beklentilerin farklılık gösterdiğini belirtmektedirler.Bu nedenle üçüncü hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
Hipotez 3: Çalışanların performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet, sistem bilgisi algılarına bağlı olarak değişim göstermektedir.

14.4. Uygulanan değerlendirme yöntemi
Performans değerlendirme sistemlerinin başarısında, değerlendirme yönteminin basit, kısa ve özlü olması önemli bir unsurdur. Jones (1998) da benzer önerilerde bulunmuştur ve sürecin gerçekçi, ekonomik ve politik olarak sür dürülebilir olması gerektiğini belirtmiştir. Her ne kadar sürecin basit ve özlü olması üzerinde durulmaktaysa da, Roberts (1998) birçok yöneticinin değerlendirme yaparken, çalışan başına 1 saatten az bir süre ayırdıklarını ve yöneticilerin yarısının 30 dakikadan az bir süre ayırdıklarını bulmuştur. “Zaman yetersizliği” ve “doğrudan gözlem yapamama”, belirli bir aralığa sıkışma ve diğer değerlendirme hataları için ortam hazırlamaktadır. Bu nedenle dördüncü hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
Hipotez 4: Çalışanların performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet, yöntemi etkili bulmalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.

15. Performans Ölçümü Kavramı
Performans ölçümü “bir kurumun önceden belirlenen amaçlara ve hedeflere göre ortaya çıkan ürünleri, hizmetleri ve/veya sonuçları birlikte değerlendirmesine yönelik analitik bir süreçtir. Bir kurumun kullandığı kaynakları ürettiği ürünleri ve hizmetleri, elde ettiği sonuçları takip etmesi için düzenli ve sistematik biçimde veri toplaması, bunları analiz etmesi ve raporlaması süreci” olarak tanımlanabilir. Performans ölçümü, özel sektör tarafından geliştirilmiş bir uygulama olup özellikle imalat alanında faaliyet gösteren kuruluşlarca yaygın olarak kullanılmaktadır. Üretim faaliyetinin iyileştirilmesi ve verimliliğin artırılmasına yönelik olarak ham maddenin elde edilmesinden işlenmiş ürünün son kullanıcıya ulaştırılmasına kadar geçen süreçte faydalanılan bir yönetim aracıdır.

15.1. Performans Ölçümünden Beklenen Faydalar
Kamu kurumlarında performans ölçümünden beklenen faydalar şu şekilde sıralanabilir:
Hesap Verme Sorumluluğu
Şirket yöneticilerinin şirket hissedarları ve müşterilerine, hükümetlerin ise vatandaşlarına yaptıkları işlerin sonuçları hakkında hesap verme sorumluluğu bulunmaktadır. Performans ölçümünden elde edilecek veriler gerek hesap verenler gerekse muhatapları için gelişmeler hakkında fikir verebilecek işaretlerdir. Avustralya Sayıştayı topluma karşı hesap verme sorumluluğunu şu şekilde ifade etmektedir: “Kamu idaresini hizmetin alıcılarının ihtiyaçlarına daha duyarlı, daha verimli, etkin ve sorumlu kılmak özel amacıyla 1980’lerin başından itibaren Avustralya kamu idaresine aşamalı olarak reformlar getirilmiştir. Avustralya kamu idaresinin performansına ilişkin bilgiler, bu reformların başarısını sağlamanın ayrılmaz bir parçasını oluşturmaktadır.”
Müşteri Beklentilerine Cevap Verme
Mal ve hizmetlerin müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde üretilmesi ve sunulmasına yönelik olarak performans ölçümü kullanışlı bir araçtır.
Stratejik Planlama
Performans ölçümü mal ve hizmet üretim süreçlerinin detaylarının anlaşılması ve bunlara yönelik verimlilik artırıcı tedbirlerin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır. İleriye dönük hedeflerin uygulanması safhasında, gerçekleşme oranına göre yeni kararlar alınması gerekebilecektir. Durumun zamanında tespiti karar vericilerin tedbir almasını ve olumsuz sonuçların artmadan engellenmesini sağlamaktadır. Stratejik yönetim anlayışının ülkemizde özel sektör ve kamu kuruluşlarında yaygınlaştığı günümüz şartlarında performans ölçümünün önem kazanması kaçınılmazdır. Karar verme sürecinin şekillenmesinde sezgilerin yerini elde edilen sağlıklı veri tabanlarının alması alınan kararlara güçlü dayanaklar oluşturacaktır.
Program Yönetimi
Operasyonel anlamda programlanan hedeflere ulaşılması yalnızca kuruluşun iç dinamiklerini etkin kullanmasıyla değil aynı zamanda dış çevrede meydana gelen ve kuruluşu da içine alan değişkenler karşısında yöneticilerin inisiyatif kullanarak olumsuzlukların önüne geçebilmeleri ile mümkündür. Performans ölçümü sadece mevcut problemin tespitinde değil, aynı zamanda gelecekteki muhtemel riskler için planlama yapılmasına yönelik de işlevsel araçlar sunar.
Tedarikçilerin Kontrolü
Üretime girdi sağlayan tedarikçilerin kontrol altında tutulması ve bu suretle standart kalite ve uygun maliyetle ham maddenin temini, girdi ölçülerinin sağlıklı tespitiyle mümkündür.
Bütçeleme ve Kaynak Tahsisi
Kuruluşların performansı, kaynak tahsisindeki verimlilik ile yakından ilişkilidir. Performans ölçümünden elde edilecek veriler, bütçe sürecinde kaynakların tahsisinde önceliklerin tespitine yardımcı olmaktadır. Atıl kaynakların işlevsel hale getirilmesi ve kuruluş kapasitesinin artırılmasında performans ölçümü katalizör vazifesi üstlenmekte, verimlilik seviyesinin yükseltilmesine katkı sağlamaktadır.
Hizmet Alımının Kontrolü
Kuruluşlar, dışarıdan hizmet alımı suretiyle, istihdamdan kaynaklanan riskleri yüklenicilere devrederek asli faaliyet alanına odaklanmayı amaçlamaktadır. Fakat hizmet alımının maliyeti ve kalitesinin programlanan sınırlarda kalıp kalmadığının tespiti için performans ölçümü yöneticilere perspektif sunmaktadır. Yılın belirli dönemlerinde yapılacak analizler, hizmet alımının devamı konusunda karar mercilerine ışık tutmaktadır.
Personel Yönetimi
Yöneticilerin personelden elde ettiği verim ile personelin iş tatmini arasında güçlü bir korelasyon mevcuttur. Bu iki faktörü de doğrudan etkileyen unsur ise işin ve görevin tanımlanması ve hedeflerin anlaşılabilir ifadelerle çalışanlara iletilmesidir. Yöneticilerin personel için öngördükleri hedeflerin tutturulabilmesi için öncelikle çalışanların neyi, nasıl ve hangi zaman diliminde başarmak durumunda olduklarını bilmeleri gerekmektedir. Çalışanların kendileri için belirlenen hedefleri gerçekleştirme oranları doğrultusunda gerçek kapasitelerinin ve uygun çalışma alanlarının ortaya çıkarılması sonucunda performansa dayalı yönetim uygulamasına geçilmesi kolaylaşacaktır.
Kurumlar Arası İlişkiler
Kamu kesiminde, benzeri faaliyetlerin birden fazla kuruluş tarafından yürütülmesi suretiyle kaynak israfının ortaya çıktığı gözlenmektedir. Performans ölçümünün gerçekleştirilmesiyle birlikte kuruluşların görev tanımlarının birbiriyle örtüşmeyecek şekilde yapılması neticesinde atıl kaynakların daha verimli alanlara tahsisi sağlanabilecektir.

15.2. Performans Ölçüleri
Performans ölçüleri performansın ölçülmesine ilişkin olarak tespit edilmiş ifadelerdir. Performans ölçüleri miktar veya süre belirtebildiği gibi büyüklükler arasındaki oranı da gösterebilir. “Performans ölçüleri esasen yapılmak istenilenlere ilişkin standartları, somut hedefleri ya da kıyasları (benchmarks) yani ulaşılacak nirengi noktalarını kapsar. Standartlar, önceden belirlenmiş mükemmellik düzeyleri olup performansın veya mükemmelliğin asgari düzeyini ifade eder. Somut hedefler ise kurum içinde oluşturulmuş standartlar olup önceki yıllara ilişkin sonuçlara dayanır. Kıyaslar sektörde en iyi performansı gösteren verilerden sağlanabilir.” Ölçülerin geliştirilmesi performans ölçümünün en önemli adımını oluşturmakta ve birçok araştırmaya da konu olmaya devam etmektedir. Performans ölçümünün gerekliliğinin anlaşıldığı ilk dönemlerde finansal ölçülerin belirlenip hedeflerin test edilmesine çalışılırken uygulamanın yaygınlık kazanıp faaliyetlere odaklanıldıkça çalışanların yeni eğilimler doğrultusunda kapasitesinin artırılmasına ve müşteri beklentilerinin dikkate alınarak süreçlerin bu doğrultuda şekillendirilmesine verilen önem artmıştır. Son dönemlerde işletmecilik alanında yapılan çalışmalar kuruluş içi performans ile dış çevrenin etkilerinin dengeli bir anlayışla değerlendirilmesinin gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Performans ölçülerinin de piyasada ve kuruluş içinde meydana gelen önemli değişimler sebebiyle yeniden gözden geçirilmesi ve yeni ölçülerin geliştirilip geleneksel bir kısım ölçülerden vazgeçilmesi gerekebilmektedir. Performans ölçümünde temel amaç mevcut durumun ortaya çıkarılmasından çok konulan hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının anlaşılması olduğundan geliştirilen ölçülerin kuruluşun başarısına zemin hazırlayacak ve gelişimi teşvik edecek unsurlardan oluşturulması işlevsel olabilecektir. Performans ölçümünün yönetimin kuruluş içerisindeki kontrolünü arttırdığı şeklinde anlaşılması çalışanların kendi alanlarındaki inisiyatiflerini daraltarak motivasyonun düşmesi sonucunu doğurabilir. Halbuki performans ölçümü kuruluşun sonuca odaklı bir yaklaşım benimseyerek kaynaklarını etkin tahsis etmesi amacını içinde barındırmaktadır. Çalışanların kendilerinin kontrol edildiği değil işleyen sistemin tümünün aksaklıklarının araştırılarak gelişme potansiyelinin ortaya çıkarılmaya çalışıldığı izlenimi almaları ve bu yönde kuruluşun hedeflerini kişisel beklentileriyle uyumlaştırmaları önem taşımaktadır.

15.3. Performans Ölçülerinin Özellikleri
Performans ölçülerinin belli başlı özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür:

Duyarlılık: Performans seviyesinde olumlu veya olumsuz yönde meydana gelecek değişmeleri yansıtabilmelidir.
Tasarrufluluk: Performans ölçümü bir araç olup kuruluşun esas faaliyetlerini değerlendirmek için kullanılacağından yüksek maliyetler oluşturup işlemi amacından saptırmamalıdır.
Kuşatıcılık: Kuruluşun kritik faaliyetleri ile rutin faaliyetleri arasındaki farkları gösterebilmelidir.
Açıklık: Çalışanlarca anlaşılır olmalı, yöneticilerin karar almasında yardımcı bir rol üstlenmelidir.
Geçerlilik: Ölçü ile arzu edilen bilginin geçerli olması gereklidir.
İlgililik: Kuruluşun stratejik planında ifade edilen amaç, hedef ve stratejilerle uyum içinde olmalı, anlamlı bağlantılar kurulabilmelidir.
Müşteri Odaklılık: Kuruluşun nihai hedefi müşterilere ulaşarak kar elde etmek olduğuna göre müşteri beklentileri doğrultusunda kuruluşa yön verebilmelidir.
Benimsenmişlik: Çalışanlarca performans ölçüsü benimsenmeli ve yatay dikey işbirliğini teşvik etmelidir.
Nedensellik: Yapılan ölçüm sonucunda sebep sonuç ilişkileri kurulabilmelidir.
Öğrenmeyi destekleyicilik: Çalışanların ferdi, kuruluşunsa organizasyonel öğrenme kapasitesini artırmaya müsait olmalıdır.
Kıyaslanabilirlik: Ölçüm sonuçları benzeri kuruluşlarla karşılaştırılabilir veriler üretebilmelidir.
Öngörüye imkân verme: Performans ölçüsünden elde edilecek veriler kuruluşun potansiyellerini öngörmeye imkan tanımalıdır.
Tutarlılık: Performans ölçüleri bir araya getirildiğinde tutarsızlık üretmemelidir.

15.4. Performans Ölçülerinin Çeşitleri
Performans ölçüleri işin başarılma süreci dikkate alınarak beş ana grupta toplanmaktadır: Girdi ölçüleri, çıktı ölçüleri, sonuç ölçüleri, verimlilik ölçüleri ve kalite ölçüleri.
15.4.1. Girdi Ölçüleri
Girdi ölçüleri mal veya hizmet üretilmesi için gerekli olan hammadde, işgücü gibi kaynakların miktarını ifade eder. Girdi ölçüleri bir oran ifade etmediklerinden belli bir zaman serisi oluşturulduğunda veya muadil iş birimleriyle karşılaştırıldıklarında anlam kazanır. Örnek: Termik santralde 1 ayda yakılan kömür miktarı Posta hizmetlerinde görevli haberleşme mühendisi sayısı
15.4.2. Çıktı Ölçüleri
Müşterilere satılmak üzere kuruluş içi süreçlerden geçirilerek nihai halini almış mal ve hizmetlerin miktar olarak ifadesidir.
15.4.3. Sonuç Ölçüleri
Elde edilen çıktıların stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleşmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösteren 7 ölçü türüdür. Kuruluşun planlanan çıktıyı üretme kabiliyetini (gerçekleşen çıktı miktarının planlanan çıktı miktarına oranı) gösteren etkinlik, sonuç ölçülerinden biridir. Örnek: TEDAŞ’ın elektrik fatura tahsilâtlarındaki artış oranı PTT’nin taşıdığı mektup sayısındaki geçmiş yıla göre artış
15.4.4. Verimlilik Ölçüleri
Birim çıktı başına kullanılan girdi miktarını gösteren oransal ifadedir. Örnek: Hidroelektrik santralde üretilen 1 GWh elektrik için çalışan işçi sayısı Herbir posta görevlisinin 1 aylık dönemde dağıttığı mektup adedi
15.4.5. Kalite Ölçüleri
Üretilen mal ve hizmetlerin kullanıcılarında uyandırdığı memnuniyet duygusunu ve beklenti tatmin seviyesini test eden ölçülerdir. Örnek: Yılda kesintisiz elektrik alınabilen gün sayısı Posta hizmetlerine yönelik müşteri tatmini seviyesi Performans ölçüleri yaygın olarak yukarıdaki şekilde gruplandırılmakla birlikte diğer bir anlayışa göre performans ölçüleri verimlilik, etkinlik, kalite, zamanındalık ve üretkenlik olarak sınıflandırılmaktadır

16.Kamu Kesiminde Performans Ölçümünün Gerekliliği
20. yüzyılın ikinci yarısı ülke ekonomilerinde pek çok değişime şahitlik etmiş; bu süreçte geleneksel bütçeleme ve harcama yönetiminin kalkınma anlayışına hizmet etmekte yetersiz kaldığı ortaya çıkmıştır. Söz konusu dönemde, devletin ekonomik kalkınmanın ve sosyal refahın arttırılmasında aktif rol üstlenmesi ile kamu sektörünün hızla büyümesi sonucu artan harcamalara karşın gelirlerin yetersiz kalması, kamu sektörü tarafından yapılan her harcamanın rasyonel olmadığını göstermiştir. Bu sorunun çözümü için pek çok ülkede kamu kaynaklarının dağılımında ve kullanımında etkinliği sağlayacak bir değişim başlamıştır. Söz konusu değişimin ana eksenlerinin; kamu kaynaklarının öncelikli kamu hizmetlerine tahsisi, tahsis edilen kaynakların öngörülen amaçlara uygun, etkin, etkili ve ekonomik bir şekilde kullanılması, idarelere ve harcama birimlerine bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde daha fazla yetki verilmesi, faaliyetlerinde esnekliğin arttırılması ve kaynak yönetimi ile kullanımında hesap verebilirlik ve saydamlığın sağlanması olduğu ve sonuç odaklı yaklaşımları gerekli kıldığı görülmektedir. Buna göre devlet tarafından yürütülen faaliyetlerde etkinliğin değerlendirilmesinde, geleneksel olarak devlet faaliyetlerinin temel girdisi vergiler ve çıktısı da yapılan harcamalar olarak görülüp değerlendirmeye alınırken, gelişen yeni yönetim anlayışı ile birlikte harcamaların yarattığı etki ele alınarak, harcamaların ortaya çıkardığı sonuçlar değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. Bu yaklaşım kamu faaliyetlerinde girdi odaklılıktan sonuç odaklılığa doğru bir yönelişi ifade etmekte; kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde performansın tanımlanması da bu çerçevede şekillenmektedir. Sonuç odaklı yönetim ve bütçeleme anlayışında hükümet kamu ürünleri açısından özel program ve fonksiyonları tanımlar. Bu sayede yapılan harcamalardan beklenen sonuçların tanımlanması, bu sonuçlara nasıl ve ne ölçüde ulaşıldığının değerlendirilmesine yardımcı olur. Bu şekilde tanımlanan sonuç odaklı yönetim ve bütçeleme girdi ve çıktılardan ziyade arzu edilen performansın, başka bir deyişle,

arzu edilen sonucun tanımlanması,
önceliklerin ve kritik noktaların belirlenmesi,
performansın ölçümü,
performansın raporlanması,
kurum performansını arttırmak ve geliştirmek üzere performans bilgisinin kullanılması aşamalarından oluşur.

Buna göre bir kurumun performansı, belirli bir dönem sonundaki çıktı ya da faaliyetlerinin sonucu şeklinde ifade edilmekte ve bu sonuç, kurumun belirlediği hedeflere ulaşma derecesi olarak ele alınmaktadır.
Dolayısıyla kamu kurumlarında performans yönetimi anlayışı, kurumu arzu edilen amaçlara yöneltebilmek amacıyla mevcut ve geleceğe ilişkin faaliyetler ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın gelişiminde sürekliliği sağlayacak düzenlemeleri gerçekleştirme ve gerekli tedbirleri alma gibi bir dizi sorumluluğu beraberinde getirmektedir. Buradan hareketle denilebilir ki, kamu kurumlarında sonuç odaklı arayışlara girilmesi ve bunun neticesinde performans yönetiminin uygulamaya geçirilmesi ile, kamu kurumu yöneticileri kaynakların kullanımı konusunda etkinliği sağlamak üzere, arzu edilen çıktılara nasıl ulaşılacağı; verimliliği sağlamak üzere mal ve hizmet üretimi ile sunumunda maliyetlerin nasıl minimize edilebileceği; hesap verilebilirliği arttırmak üzere bütçe ve kurum performansı arasında bağlantı kurmanın gerekliliği konularına odaklanma zorunluluğu ile karşı karşıya bulunmaktadırlar. Başka bir ifade ile kamu kurumları, böyle bir sistemde yerine getirmiş oldukları faaliyetlerin etkinliğini ölçme ve değerlendirme ile yükümlü bulunmaktadır. Performans ölçümü, “bir kurumun kullandığı kaynakları, ürettiği ürünleri ve hizmetleri, elde ettiği sonuçları takip etmesi için düzenli ve sistematik veri toplaması, bunların analiz edilmesi ve raporlanması süreci” olarak tanımlanmaktadır. Buna göre performans ölçümü sayesinde belirlenen amaç ve hedeflere ulaşılması konusunda kurum elinde bulunan kaynakların yeterliliği, niteliği hakkında bilgi sahibi olarak kurumun güçlü ve zayıf yönlerini tespit edebilecek; ayrıca performans ölçümünün raporlanmasıyla performans planlarında gerekli görülen revize işlemleri rasyonel bir tabanla gerçekleştirilebilecek, mevcut durumu tespit ederek önceliklerini belirleyebilecektir. Daha da önemlisi performans ölçüm sonuçları ile kurumun performansı hakkında kurum paydaşlarının bilgi sahibi olmasına olanak veren performans bilgisi elde edilebilecektir. Buna göre, performans ölçümü, iç yönetim süreçlerinin etkinleştirilmesinde ve dış değerlendirmelerin yapılabilmesinde “uygun ve güvenilir bilginin elde edilmesini sağlamak üzere” kullanılan bir süreç şeklinde değerlendirilmelidir. Kamu kesiminde karar alma süreçlerinde kararların siyasi boyutları inkar edilemez bir gerçektir.
Bununla birlikte kamu yönetimindeki reformların temelinde karar alma süreçlerindeki siyasi etkiyi azaltmak amacıyla bilimsel ilkelerin yerleştirilmesi ile yönetsel kararların kalitesini arttırma çabası bulunmakta, ancak performansın tanımlanması değişiklik gösterebilmektedir. Performansın tanımlanmasına yönelik anlayışın gelişmesi performans ölçümü anlayışına da etki etmiştir. Bu yeni anlayışla gelişen performans ölçümü rasyonel karar almaya olanak veren bilgilerin oluşturulması ve geliştirilmesine imkân vermesi sebebiyle önemli bir fırsat olarak nitelendirilmekte; ölçümlerin kişisel deneyimlere dayanan karar alma süreçlerinden başarının ölçülmesine dayanan karar alma süreçlerine doğru hareket edilmesinde yardımcı olacağı yönünde beklentiler artmaktadır. Geleneksel performans ölçümünde, kurum yönetiminin ve performans ölçümünün odaklandığı kavram verimlilik –belirli bir maliyetle (girdiyle) maksimum çıktının sağlanması– iken, yeni performans ölçüm modelinde, üretimin kendisi kendi başına bir amaç olarak nitelendirilmemektedir. Buna göre kamu sektörü sadece kamu hizmeti üretimi yapmaz; aynı zamanda arzu edileni üretir. Dolayısıyla performans ölçüm sistemi hizmet sonuçları, etkileri ve vatandaşlar üzerindeki sonuçlarını değerlendirmeye almaya yönelik bir anlayış olarak gelişim göstermiştir. Bu sebeple, kurum yöneticileri performans ölçümü ve mantalitesini çıktıların ölçülmesinden sonuçların yönetilmesine doğru değiştirmek zorunluluğu ile karşı karşıya bulunmaktadır. Yeni performans ölçüm modelinde yöneticiler performans göstergelerini hedeflerin belirlenmesi ve bütçe gerekçelerinin hazırlanmasında kullanırlar. Kaynak dağılım kararlarında, ayrıca, yasama ve vatandaşlar da performans göstergesinin kullanımında bir taraf oluştururlar. Vatandaşlar ve diğer kamu paydaşları sonuç göstergeleri ile ölçülen hizmet kalitesi ve sonuçları ile ilgilendiğinden, bu sayede iç verimliliğin arttırılmasında bir araç olmasının yanı sıra, performans ölçümü, dış inceleme ve hesap verebilirlik için bir ayna haline dönüşmekte; yeni performans ölçüm modeli, performans göstergelerinin bütçede kullanılmasını gerektirmektedir Bununla birlikte hesap verebilirliğin geliştirilmesine ve değerlendirilmesine yönelik girdi, çıktı ve sonuç verilerinin toplanması ve analiz edilmesi yeni bir gelişme olmamakla birlikte, gelişmiş performansa ve daha iyi hesap verebilirliğe yönelik gelişen baskılar 20. yüzyılın sonlarından itibaren, performans ölçümünün kullanımını arttırmıştır. Performans ölçümünün bugünkü anlamıyla kullanımına yönelik çabalara yeni kamu yönetimi anlayışı içerisinde rastlanılmaktadır. Buna göre söz konusu dönem itibariyle vatandaşlar sadece ne kadar harcandığını değil, fakat aynı zamanda sarf edilen kaynaklarla ellerine ne geçtiğini de bilmek istemektedirler. Bu gelişme performans ölçümüne kamu yönetiminde artan ilgiyi açıklamakta önemli bir kanıt oluşturmaktadır. Performans ölçüm sistemi vatandaşlara kaynakların ne kadar ekonomik, verimli ve etkin kullanıldığının değerlendirilmesinde bilgiler sunmaktadır.
Öte yandan, performans ölçümü ve değerlendirmesinde hedef ve sonuç göstergelerinin oluşturulması ile kurum kaynak ihtiyacının tahmin edilmesi, kaynakların yeniden dağılımı, kurumsal gelişme stratejilerinin belirlenmesi ve çalışanların performansını geliştirmek üzere motivasyonun arttırılması amaçları güdülür. Bu yönüyle iç yönetim aracı olarak performans göstergeleri, yönetsel hedeflerin oluşturulması ve yönetsel uygulamaların yönetilmesi amacıyla kullanılır. Performans göstergeleri, ayrıca yönetsel ve operasyonel işlemler arasında bağlantı kurulmasında yöneticilere yardımcı olur. Grifiel (1993) başarılı bir performans ölçüm sistemi için gerekli olan koşullar arasında hem kurum üst yönetimi ve hem de dış raporlamaya elverecek nitelikte göstergenin raporlanması gerekliliğinden söz etmiştir. Hatry’e göre (2002) hesap verebilirliğin geliştirilmesine yönelik artan baskıyla kamu kurumları kendisine kaynak sağlayanlara karşı hesap verebilirliğin sağlanmasına yönelik şekilde bilgi toplamaya odaklanmaktadır. Ancak bununla birlikte, kamu kurumları sonuç bilgilerine kendi performanslarını arttırmak üzere de ihtiyaç duyarlar. Bu sebeple kurumun dış değerlendirmesinde cevap alma kaygısı taşıyan paydaşların bu kaygılarını kurumların kendi kapasitelerini arttırmaya yönelik geliştirmeleri ve bu ikisi arasında denge kurmaları gerekli görülmektedir.
Halachmi de (2005) bu görüşleri destekleyerek hesap verebilirliğin geliştirilmesi ve iç yönetim süreçlerinin etkinliğinin arttırılmasının birbirinden farklı iki amaç olduğuna dikkat çekmiştir. Buna göre hesap verebilirliğin performans ölçümü neyin doğru yapıldığına cevap ararken; iç yönetim süreçlerinde etkinliğin performans ölçümü yapılan şeyin doğru olup olmadığına odaklanır. Hesap verebilirliğin performans ölçümü, verilen vaatlerin yerine getirilip getirilmediği ile ilgilidir. Dolayısıyla kaynaklar belirlenen amaçlar için en ekonomik şekilde kullanılmış mı, muhasebe standartlarına uyulmuş mu gibi sorulara cevap arar. Performans verileri iddia edilen başarıların- kaynakların anlamlı sonuçlar ortaya çıkarmak için kullanıldığının- kanıtı olmaktadır. İç yönetim süreçlerinin etkinliğinin arttırılması için kullanılan performans ölçümü geçmiş deneyimlerden faydalanmakla ilgili olduğundan performans göstergelerinin analizi sonucunda elde edilen bulgular geleceğin tasarlanmasında kullanılır. Dolayısıyla her iki amaç için farklı ölçüm tekniklerinin geliştirilmesi gereklidir. Söz konusu görüşler performans göstergelerinin kullanım amacına uygun olarak elde edilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bununla birlikte performans göstergelerinde bulunması gerekli görülen diğer özellikler şu şekilde sıralanabilir; objektiflik, ölçülebilirlik, birlik, uygunluk ve yerindelik, ulaşılabilirlik, düşük maliyet, geçerlilik ve güvenilirlik. Bu özelliklerin yanı sıra Wang (2002), performans göstergelerinde “sonuç odaklı hedeflere uygunluk” özelliğinin bulunması gerekliliğinin altını çizmiştir. Yenice’ye göre (2007) performans ölçümünden iyi bir şekilde yararlanılması için kamu idarelerinde performansın pek çok yönünü kapsayacak bir performans ölçüm sistemi oluşturulması gerekmektedir. Bu da performans göstergelerinin yeterliliği ile ilgili bir konu olmakta ve Sayıştaylara da bu konuda önemli görevler düşebilmektedir. Ülkemizde de bu yönde geliştirilen çabalar göze çarpmaktadır. Bu sebeple takip eden kısımda öncelikle Sayıştaylarca yürütülen denetimlerin performans göstergelerinin yukarıda belirtilen koşulları sağlamasındaki rolüne değinilecek, ardından ülkemizdeki düzenlemeler tartışma konusu yapılacaktır.

MsXLabs Üye Girişi