Outsourcing (Dış Kaynak Kullanma) Kavramı

3. Dış Kaynak Kullanımının Uygulaması

Yönetici dış kaynak kullanımına karar verirse 3 anahtar soruya cevap araması gerekmektedir:

1. Bu faaliyette ticari değerler göz önünde bulundurularak elde edilebilecek potansiyel rekabet avantajı nedir?
2. Pazarda bir başarısızlık olduğu zaman bizim potansiyel zarar görebilirlik oranımız nedir?
3. En az zararı görmek için tedarikçilerle kontrol konusunda nasıl bir düzenleme yapmalıyız? (talep esnekliği göz önünde bulundurularak)

Burada önemli olan tedarikçiye bağımsızlığını hissettirmek ama bunun yanında satın alan için güvenliği sağlayacak kontrol alanlarını geliştirmektir. Bağımsızlık ile kontrol alanları arasındaki ölçüyü çok iyi ayarlamak gerekir. Çoğu firma ilk olarak fazla kritik olmayan alanlarda outsourcing yoluna gitmektedir. Örnek tam olarak muhasebe işlevlerini devretmek yerine sadece maaş bordrosu işlemlerini vermek. Zamanla bu konuda deneyim kazanan firmalar riskli alanlarda outsourcing yaparak büyük rekabet avantajlar ve kârlar elde etmektedirler. [1]
Dış kaynak kullanıldığında bir firma, en büyük değeri elde etmek ister. Bazıları, elde edilen getirinin maksimize edilmesi istendiğinden bir firmanın kullanacağı dış kaynak için tüm global ekonomiyi araştırıp, dünyadaki en iyi üreticiyi bulmasını önerir. Bununla birlikte GAP adındaki başarılı bir şirket, ülke içindeki firmalarla böyle bir ilişkiye girmeyi tercih eder. Bu karar için pazarlama hızı temel nedendir. İthalat, genellikle bu firmanın lokasyonlarına malların dağıtımı için gerekli zamana 3 hafta ekler. Firmanın uyguladığı strateji ,mallarının müşterilere mümkün olan en kısa zamanda ulaştırılmasını öngörmektedir.. Bu durumda, ülke içindeki kaynaklar, global kaynaklarla karşılaştırıldığında firma için daha büyük bir değer yaratmaktadır. Buna karşın Gitano şirketi ,üçüncü dünya ülkelerinde faaliyet gösteren birçok firma ile dış kaynak kullanma ilişkisi içerisine girmiştir. Bu şekildeki bir dış kaynak çalışmasının değer yaratmasını garanti etmek için, Gitano mekanı seçmek için gerekli teçhizatı getirir, işgücünü eğitir ve başarılı bir üretim sağlanabilmesi için gerekli desteği temin eder. [2]
Hem üreticiler hem de toptancılar bir tedarikçiden malzeme almak zorundadırlar. Geriye doğru birleşme bir firmanın tedarikçileri üzerinde daha fazla kontrol kurması veya tedarikçilere sahip olması stratejisidir. Bu strateji genellikle firmanın tedarikçileri güvenilmez, fazla maliyetli veya firmanın ihtiyaçlarını karşılayamayan bir durumda olduğu zaman uygun olur.
Bunlara ek olarak müşteriler ambalajların yeniden kullanılabilmesi gibi çevresel ilkeleri göz önünde bulundurarak mallar satın almaktadırlar. Bazı firmalar tedarikçilerin ambalajları üzerinde kontrol sağlayabilmek için geriye doğru birleşmeyi kullanmaktadır. Alüminyum hala en çok geri dönüşümü yapılabilen ambalaj malzemesi olup hurda maliyeti ton başına 650 $ dır. Buna karşılık plastiğin hurda değeri ton başına 200 $, çeliğin 60 $, camın 50 $ ve kağıdınki de 30 $ dır. Aynı şeklide alüminyum % 64 oranında geri dönüştürülebilirken bu oran çelikte % 25, plastikte %15, camda %25 ve kağıtta % 25 tir. Coca-Cola ve PepsiCo diğer geri dönüşümlü şişelerden yapılmış şişeler üzerine deneyler yapmaktadır. Amerika’daki bazı sanayilerde (otomotiv ve alüminyum sanayileri gibi) geriye doğru birleşme ile ilgili tarihi kovalamacalarını azaltmaktadırlar. Tedarikçilere sahip olma yerine şirketler birçok dış tedarikçiyle anlaşmaktadırlar. Ford ve Chrysler kullandıkları malzemelerin yarısına yakınını TRW, Eaton, General Electric ve Johnson Controls gibi dış tedarikçilerden satın almaktadır. De-entegrasyon ( birleşmeme) sanayilerin global tedarik kaynakları olduğu fikrini uyandırmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) yani, işletmelerin dış tedarikçiler kullanıp birden çok tedarikçiyi ele alıp kendisine en uygun olandan istediği malı alması yaygın olarak kullanmaya başlanmıştır.
Global rekabet firmaları, tedarikçi sayılarını azaltmaya ve kalan tedarikçilerden de daha yüksek seviyeli hizmet ve kalite talep etmeye teşvik etmektedir. Örneğin, Motorola tedarikçilerinin sayısını 10000 den 3000 e, Xerox 5000 den 500 e, Digital Equipment 9000 den 3000 e, General Motors 10000 den 5500 e ve Texas Instruments 22000 den 14000 e indirmiştir. Her ne kadar geleneksel olarak kesilmeyen kaynaklar ve düşük fiyatlı bir çok tedarikçiyle çalışma prensibini benimsemiş olan Amerikan firmaları günümüzde artık Japon firmalarının liderliğindeki akımı takip ederek az sayıda tedarikçiyle uzun dönemli anlaşmalar yapmaya başlamışlardır. Xerox’tan Mark Shimelonis’in dediği gibi “Birçok tedarikçiyi izlemek külfetlidir”. [3]

A) Örnek Dış Kaynak Kullanma Uygulamaları

Türkiye’de yeni dış kaynak kullanımı uygulamalarına örnek de otomobil kiralamada görülmektedir. Örneğin Alarko Holding, hiçbir şirketinin bünyesine araç satın almamakta, araç ihtiyacını “rent a car” şirketlerine outsource ederek karşılamaktadır.
Yakın zamana kadar şirketlerin kendi içlerinde yaptıkları, ostalama-dağıtım işleri de artık kurye şirketlerine outsource edilmektedir.
İnşaat şirketleri de giderek, kendi uzmanlık alanlarının dışındaki işleri dışarı vermeyi tercih etmektedirler. Örneğin, bazı müteahhitler, binayı bitirdikten sonra bahçe düzenleme işini, bu konuda uzman şirketlere yaptırarak bazı maliyetlerden kurtulmaktadırlar.
Fotokopi şirketi, Xerox ise, fotokopi işleri yoğun olan şirketlerin bütün işlerini yönetmektedirler. Böylece şirketler hem fotokopi cihazına yapılan sabit yatırımlardan kurtulmakta, hem de sık sık ortaya çıkan arızalarla uğraşmak zorunda kalmamaktadırlar.

B) Sektöre Özel Dış Kaynak Kullanımı

Otomobil: Oyak-Renault, bir otomobilde yer alan tam 2000 parçayı dışarı outsource etmektedir. Bu parçalar 140 şirkete yaptırılmaktadır.
Beyaz Eşya: Sektörün önderlerinden Arçelik, kendi üretmediği parça ve bölümler için 350 şirketle çalışmaktadır.
Konfeksiyon: Konfeksiyon sektöründe çalışan 2.1 milyon kişiden, 1.4 milyonu, tedarikçi olarak faaliyet gösteren firmalarda çalışmaktadırlar.
Perakendecilik: Perakendeciler rekabette bir adım öne geçebilmek için, nakliye, depolama ve stok yönetimi gibi lojistik işlerini uzman şirketlere devretmektedirler.
Gıda: Bu sektördeki şirketler, ambalaj işini Tetrapak gibi şirketlere devretmeye başladılar. [4]

***
[1] Mintzberg, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 3 Edition, s.69.
[2] Hitt, s. 86.
[3] Fred R. David, Strategic Management, 5. Baskı, Prentice Hall, New Jersey, 1995, s.57.
[4] Ahmet Buğdaycı, ‘Outsourcing’, Capital, Aylık Ekonomi Dergisi, Sayı:5, İstanbul, 1998, s.187.

MsXLabs Üye Girişi