Toplam kalite yönetiminde hata yaklaşımı nedir?

Aşağıdaki konu sanırım bu konuda size fikir verecektir:
Kalite Yönetimleri
Kalite Yönetimleri

üstteki bilgilere ek,eğer İSO kalite sisteminden bahsediyorsanız,aşağıda pratikte kurumlarda yürütülen kalite yönetimleri hakkında bilgi vermeye çalıştım..

Kalite yönetiminin sektörünü belirtmediğiniz için ben hakim olduğum sağlık sektöründeki kalite yönetimindeki ''hata '' yaklaşımını açıklayabilirim..
kalite yönetimi belli talimatnamelere dayalıdır. birimlerin işleyişleri en baştan sonuca varana dek o talimatnamelere uygun yapılmalıdır. talimatnamelere uyulmaığı noktada hata durumu ortaya çıkar. bu iki şekilde olur.. mevcut işleyiş talimatnameden farklıdır ve sizin işleyişiniz doğdudur.işte ozaman her birimde olması gereken kalite kontrol yöneticilerine başvurarak edinebileceğiniz ayrıca çıkartılan''düzeltme'' formları kullanılarak düzeltilir.
yada siz talimatnameye aykırı hareket ediyorsunuzdur. işleyişi tekrar talimatnamye göre düzenlersiniz..

Toplam kalite yönetiminde hata yaklaşımı nedir?

Toplam Kalite Yönetimi Nedir?
Toplam Kalite Yönetiminde Kalite Anlayışı

4.1 Kalite Nedir ?

Şüphesiz bu kavramın tek bir karşılığı yoktur. Toplumun dinamik yapısı sayesinde bu tanım sürekli değişmektedir. Kalitenin tanımları , onu tanımlayan insan sayısına eşittir . kalitenin ne olduğu veya ne olması gerektiği konusunda bir anlaşma sağlanamamıştır. Fakat günümüzde en çok kullanılan tanım kaliteyi , “isteklere uygunluk” olarak tanımlamaktadır . Kalite kavramını açıklamakta şu tanımlar da kullanılmaktadır.:

v Kalite, bir organizasyonun bütün çalışmalarında yer alan kalıcı bir fonksiyondur. ( Rosander , 1989)

v Kalite , bir mal veya hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerinin ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği , ASQC ).

v Kalite, bir hizmet veya ürünün isteklerine uygunluk derecesidir . ( Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu )

v Kalite ‘yi “ isteklere uygunluk “olarak tanımlamalıyız. İstekler , anlaşılmamaları , imkansız olacak şekilde açıklanmalı , ölçümler bunlara uygunluğu sürekli denetler şekilde olmalıdır. Tespit edilen uygunsuzluk kalitesizlik demektir. Böylece kalite problemleri uygunsuzluk problemleri haline gelir , kalite de tanımlanabilir duruma . Kalite , bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir .(P.Crosby )

v Kalite , kullanıma uygunluktur. (J.M.Juran)

v Kalite , ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır. Kalite , eksiklerden kaçınmaktır. (G.Taguchi)

v Kalite mekanizmaların performanslarını hatasız olarak gerçekleştirebilmeleridir

v Kalite , doğru tanıtıdır.

v Kalite , müşteri parasının karşılığını almasıdır.

v Kalite , her tür hatanın ortadan kaldırılmasıdır.

v Kalite , sorunların belirlenmesi ve çözülmesi için doğru veridir.

v Kalite , sürekli başarı demektir.

v Kalite , müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin karşılanmasıdır.(DEMİNG)

v Kalite , bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır .(ISO 8402 / TS 9005 ISO sözlüğü)

v Kalite ,ürün veya hizmeti ekonomik yoldan üreten ve müşterilerin isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. (Japon Sanayi Standartları Komitesi, JIS)

v Kalite , esnekliktir.

v Kalite , bir ürn veya hizmetin değeridir.(Abbott ve Feigenbaum)

v Kalite , spesifikasyonlara uygunluktur .(Gilmore ve Levitt )

v En genel anlamda kalite, geliştirilebilecek herşey demektir. Kaliteden söz ederken ilk akla gelen , ürünün ya da hizmetin kalitesi olmalıdır. Kaizen stratejisi kapsamında incelenirse , hiçbir ürün veya hizmet , tasarlanmış olduğu seviyenin ilerisine geçemez . Burada tasarımı yapan insan olduğuna göre , insanın kalitesi ile ilgilenilmelidir . İşi oluşturan üç yapı taşı; donanım yazılım ve insan kaynaklarıdır. Ancak insan faktörü yerine tam oturtulduktan sonra işin donanım ve yazılım ile ilgili kısımlar ele alınmalıdır. İnsanların içinde kaliteyi oluşturmak , Kaizen bilincini edinmelerine yardım etmek demektir. (İmai , 1994 )

v Kalite , iç ve dış müşterilerin , gizli ve açık tüm istek ve ihtiyaçlarını karşılayan temel bir iş stratejisidir.

Yukarıda yapılan tüm tanımlar kalite kavramının gelişimi süreci sırasında ortaya atıldığından , aralarında ufak farklar içermektedirler . Fakat hepsinin ortak paydası “müşteri mutluluğu “ dur .Şimdi de yönetim kelimesinin anlamını araştıralım.

4.2 YÖNETİM NEDİR ?

Yönetim nedir:Yönetim , bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütünüdür. Yönetim konusunda az çok görüş birliğine varılmış diğer tanım :” Yönetim belirli amaçlara ulaşmak için başkaları vasıtasıyla iş görmektir “ . Yönetimle ilgili tüm tanımların işlediği husus yönetimin süreç odaklı olduğudur . Yönetim bir süreçtir ve süreç odaklıdır. Yönetim beşeri bir olaydır ve insan odaklıdır.

Teoride ve literatürde bu şekilde ele alınan tanımlar pratikte uygulanmamış ve yönetim sadece “sonuç odaklı” ve “sermaye odaklı” olarak değerlendirmiştir .Fakat günümüzde şirketlerin yöneticilerini ve şirketle ilgili çıkar çevrelerini etkileyen güçlü unsurlar yöneticileri ve yönetim kavramını süreç ve insan odaklı olarak değerlendirmeye ve bu kapsamda yönetim teknikleri uygulamaya zorlamaktadır.

Yöneticileri böyle bir anlayış değişikliğine zorlayan güç unsurlarını belli başlı üç başlık altında toplayabiliriz :

·Dinamik pazarlar ve Değişim

·Rekabet

·Kalite ve Müşteri

Bu üç unsur kısaca Toplam Kalite Yönetimi olarak ifade edilen bir anlayışın ortaya çıkmasındaki en önemli etkendir.

4.3 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Bütün yönetim tanımlarının , istisnasız hepsinde “belirlenmiş amaçlar “ ibaresi yer alır . Günümüzün , çağdaş yönetim anlayışında amaçların tümünde kalite , kalitenin sağlanması ağırlıklı önem taşır .Toplam Kalite Yönetimi ‘nde , hem süreç hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve “ kalite” ye ulaşmaktır . Kalite burada geleneksel anlamının dışında , yeni bir ifadeye sahiptir . Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade ile “ Toplam Kalite Yönetimi , müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi , tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir “ . Dinamik pazarlarda , yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı benimsemekle mümkün olmaktadır.

İşletmelerdeki , her birey , grup , departman , proses kendinden bir sonraki aşamayı , prosesi müşteri kabul etmeli ve üretimini müşterisini memnun edecek şekilde gerçekleştirmelidir. Bir işletmenin birbiriyle ilişkili ve iletişimli birçok birimden (grup , departman ,proses )oluştuğu göz önüne alınırsa bu faaliyetlerin sinerjiyi bozmayacak şekilde yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu yönlendirme temelde yönetimin görevidir. Elbette ki böyle bir yönetim anlayışı klasik anlayıştan farklıdır ve farklı bir yaklaşım olarak “Toplam Kalite Yönetimi “ismini almaktadır.

4.3.1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN AMAÇ VE FELSEFESİ
Kalite çağdaş tanımını ve üst yönetimin organizasyonu yönlendirmesindeki etkisini gözönüne alarak basit ama etkin bir model olarak , Toplam Kalite Yönetimi’nin felsefesi ve prensipleri aşağıdaki gibi şekillendirilebilir.



Bu şekilden anlaşılan , Toplam Kalite Yönetimi’nin felsefesi sürekli geliştirmedir. Bunu sağlamak için yapılması gerekenler ise Rekabetçi Yönetim vesilesiyle etrafında yazan ilkeleri uygulamakla sonucunda başarılı olunur.

Sürekli geliştirme veya özgün ismi ile “kaizen” bir dinamizmi , sürekli bir arayışı ifade eder . Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir . Sürekli iyileştirme ,yönetim , liderlik , iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve tarzıdır. Günlük yaşantısında bunu gerçekleştiremeyen bireyin , iş hayatında sürekli daha iyiyi araması beklenemez . Bu sebeple , Toplam Kalite Yönetimi anlayışında sürekli geliştirme felsefesi kadar “ önce insan” yada diğer bir deyişle “ birey kalitesi” de son derece önemlidir.

Dolayısıyla son zamanlarda şirketlerin politikası değişmiştir .Eskiden “karları maximumize etmek” şeklinde olan şirket politikaları uluslararası rekabetin kızışması ,gümrük duvarlarının kalkması gibi unsurların sonucunda şirket politikaları “rakipleri yok etmek “ şeklinde olmuştur

Toplam Kalite Yönetimi rekabetçi bir yapılanmayı , ileriye dönük tüm kararlarda ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede takip edilmesini öngörür . Toplam Kalite Yönetimi değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir .Bunu gerçekleştirirken “kalite, maliyet , termin ,verimlilik ,kar “ ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha değişik açıdan yaklaşmaktadır .Bu yeni bakış açısına göre , kalite için yapılan çalışmalar , savurganlığı önlemekte , verimliliği artırmakta ve maliyetleri düşürmekte .Yüksek kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi Pazar payını artırmakta ve “ kar” amacına ulaşılmasını sağlamaktadır.

Rekabetçi bir yapıya sahip Toplam Kalite Yönetimi’nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir. Dünyada olduğu gibi ülkemizde de önemine rağmen ihmal edilen bir konu da Toplam Kalite Yönetimi anlayışına göre şirket kültürü yaratılmasıdır. Bu Konuyla ilgili daha detaylı olarak diğer bölümlerde değinilecektir.

4.3.2 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖĞELERİ

4.3.2.1 MÜŞTERİ ODAKLILIK

Rekabetin yıkıcılığı karşısında fiyat avantajı kadar müşterinin isteğini karşılayacak , farklılığı yaratacak stratejiler önem kazanmıştır. Çünkü , toplumun refahı artıkça belli bir mala sahip olma isteğinin ötesinde , farklı bir mala sahip olma arzusu gelişir.

Bu farklılık arayışları renkte , tasarımda , kalitede , satış sonrası serviste , işletme giderlerindeki avantajlarda , kullanım kolaylığında , hızlı teslim sürelerinde kendini gösterir . Bu arayış toplumdaki değişikliklere paralel olarak , dinamik bir yapıya sahiptir. Hatta , yoğun rekabette şirket , müşterinin henüz talep etmediği , fakat ihtiyacını duyduğu veya duyması gerektiği farklılıkları bile yakalayabilmelidir.

Rekabetin baskısı şirketleri “yaptığını satan” olmaktan çıkarıp “satılabileni yapan” hale getirmektedir .Satılabilirin ne olduğunu anlamak için “kaliteyi müşteri belirler” anlayışını benimsemek gereklidir . Müşterinin görünür isteklerinin yanısıra saklı isteklerini de saptayabilme ( cazip kalite ) ancak müşteriye yakın olmakla gerçekleştirilebilir. Müşteri isteklerinin tatmini temel şirket felsefesi haline dönüştürme yönünde çaba gösteren firmalar müşterilerinin koşulsuz mutlu etmeyi “ olmazsa olmaz” bir düstur olarak kabullenen şirket kültürü oluştururlar.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin en temel prensiplerinden biri böyle bir şirket kültürünün geliştirilmesidir . Toplam Kalite Yönetimi ‘nin bu öğesi , belki de etkili olarak uygulanması en zor , ancak uzun dönemde firmaya en çok katkı sağlayacak olanıdır .Çünkü , rekabetin ana hedefi müşteridir. Müşteriyi ele geçiren ,tatmin eden ve elinde tutan kuruluş piyasada kalıcıdır.

4.3.2.2 PERFORMANS GELİŞTİRME , PROSESLERİN YÖNETİMİ VE SÜREKLİ PROSES YÖNETİMİ

Toplam Kalite Yönetimi , makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak ,kuruluşta bulunan herkesin proses geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörmektedir. Toplam Kalite Yönetimi ‘nin temel felsefesi olan , sürekli geliştirme yaklaşımı bu anlayışın özünü oluşturur.

Uluslararası rekabette açık ortamlarda rekabet gücünün belirleyici unsurları kalite-maliyet- terminidir .Böyle bir ortamda müşteri tarafından belirlenen , “kalite” sürekli değişmekte , buna bağlı olarak maliyet ve termin (hız) unsurları da işletmeyi hızlı bir değişime ayak uydurmaya zorlamaktadır. Ayrıca , “cazip kalite” yi oluşturma çabaları da işletmede sürekli olarak proses geliştirmeyi ve denetimini zorunlu kılmaktadır. Sürekli olarak artan ve yükselen müşteri beklentilerinden daha hızlı bir kalite ve verim geliştirme hızı sağlayabilen bir kuruluş , rekabet gücü kazanmakta ve pazarda başarıya ulaşmaktadır.

Taylor‘cu yönetim modelinde performans geliştirme , teknolojideki gelişmelere ve prosesin tümüne hakim olmayan sadece belli bir kısmı tanıyan , dar uzman kadroların çalışmalarına bağlıdır. Gerek yönetimin , gerekse işgücünün çok büyük bölümü , mevcut proseslerin olduğu gibi yürütülmesi ile görevlendirilmektedir. Proseslerin geliştirilmesi çalışmaları faaliyetlerden ayrı bir olaymış gibi değerlendirilmektedir.

Tüm çalışanların katılımı ile sağlanan “ sürekli proses geliştirme” ilkesi ,Toplam Kalite Yönetimi ‘nin temel felsefesi olan “kaizen” in işletme bünyesinde önemli bir parçasıdır. Bu anlayışın şirket bünyesinde hayata geçirilmesi işletmede büyük ve köklü değişimleri gerektirmektedir.

Proses geliştirmedeki temel amaç , proses değişkenliğinin azaltılması ve sıfır hataya ulaşılmanın hedeflenmesi ve proses süresinin azaltılmasıdır. Her prosesteki değişkenlik azaldıkça , bu değişkenlikten kaynaklanan hayalar azalmakta ve ürün kalitesi artmaktadır.

Proses geliştirme çalışmalarında öncelikle prosesler tanımlanmakta , değişkenlik ölçülmekte , bu değişkenliğin normal olup olmadığı saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanarak proses geliştirilmektedir. Bu işlemdeki temel özellik , her prosesin normal değişkenliğinin bilinmesi ve bu bilginin , proses hakkında karar verilirken kullanılmasıdır. Proseslerin normal değişkenliği bilinmedikçe , proseslerin kontrolü ve dolayıcı ile ürünlerin kalitesinin yapılamamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde sürekli proses geliştirme ve denetimi ilkesi kadar önemli bir ilke de proseslerin yönetimidir. Geleneksel yönetim modeli , bir şirketin finansman , pazarlama , satın alma , üretim , mühendislik vb. gibi faaliyet ve fonksiyonlarının tepe yönetiminin koordinasyonunda , ayrı ayrı yönetilmelerini öngörür. Toplam Kalite Yönetimi ise rekabet gücünü oluşturan kalite-maliyet-termin unsurlarını , fonksiyonel birimlerde bulunan veya birden fonksiyonel birimin bünyesine yayılan bir dizi faaliyet ve prosesin sonucu oluştuğunu öngörmektedir. Bu farklı proseslerin sinerji sağlanmak üzere yönetilmeleri gerekmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi ,tüm birimleri ilgilendiren ve birimler arası karmaşık proseslerle oluşan kalite - maliyet - termin unsurlarını , etkili biçimde , ancak tepe yöneticisinin liderliğinde yönlendirebileceği gerçeğine göre bir yönetim sistemi oluşturmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin en önemli özelliklerinden birisi, teknik ve idari proseslerdeki sorunlardan gerçekçi ölçümlere dayanan sonuçlar çıkarabilmesi ve doğru teşhis koyabilme gücüdür. Prosesleri bizzat yürütenler tarafından uygulanabilen basit analiz yöntemlerinden çıkan sonuçlar, herkes tarafından kabul edilmekte ve haksız veya sübjektif suçlamaların neden olduğu çatışma yerine olumlu iş birliği doğmaktadır. Ayrıca, bu proses denetimlerinde proses ten kaynaklanan hataların giderilmesinde ve proses lerin yönetiminde çalışana daha fazla yetki tanınmaktadır.

4.3.2.3 TAM KATILIM

Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu işletmenin içenden , çalışanlardan gelen baskıdır .Günümüzde çalışanlar sadece maddi ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. Toplumun genel refah düzeyi , entelektüel seviye , bilime ve sanata duyulan ilgi ile yönetime katılım baskısı arasında yüksek bir korelasyon vardır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan , insanın başarma , başka insanlar tarafından beğenilme ,takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma ihtiyacı “tam katılımı “ ın oluşmasında ve gelişmesinde en önemli etkendir.

Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu işletmenin içinden , çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar sadece maddi ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar . Toplumun genel refah düzeyi , entelektüel seviye , bilime ve sanata duyulan ilgi ile yönetime katılım baskısı arasında yüksek bir korelasyon vardır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan insanın başarma , başka insanlar tarafından beğenilme , takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma ihtiyacı “tam katılımı “ ‘ın oluşmasında ve gelişmesinde en önemli etkendir.

Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp , düşüncelerini ifade etmek ,bu konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedir. Yönetilenlerin bu tutum değişikliğini başlıca sebebi kültür düzeyi ve bilgi seviyesi yükselen fertlerin “ başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istememeleridir.

Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması şarttır .Tam katılım kesinlikle yetkili kılınma ile karıştırılmamalıdır. Tam katılım bir istemi , gönüllülüğü ifade eder .Tam katılım sorumluluğu ve katkıyı kapsar . Yönetimden ve yönetilenlerden “ ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim , bu organizasyonu nasıl geliştirebilirim “ sorusunu sormasını bekler.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde tam katılımın hedefi , üstün düşünüp astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef , örgütteki her birey için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir. Toplam Kalite Yönetimi ‘de “ tam katılım” olarak yukarıda özetlediğimiz anlayışta iki önemli unsur söz konusudur :Bu unsurlardan biri tüm Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri de takım çalışması ve ruhunun oluşturmasıdır.

4.3.2.4 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - ÖNCE İNSAN ANLAYIŞI - BİREY KALİTESİ

İnsan faktörü çalışan kişilerin işlerine getirdikleri mesleki , eğitimsel ve sosyal özelliklerin bir bütünüdür. İnsan faktörüne verilen değer o işletme ya da kurumun genel yönetim politikası çerçevesinde belirlenir. Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde iç müşteri , diyalog , takım çalışması , lokalleşme , sürekli eğitim ,sürekli iyileştirme kavramları bu yönetim anlayışının “önce insan“ yani “birey kalitesi” ‘nde düğümlendiğini göstermektedir.

İnsan kaynakları yönetiminde amaç kişilerin işlerini en verimli ve en tatminkar şekilde yapabileceği koşulları saptayıp, bunları şirket başarısına kanalize etmektir. Şirket yönetimine insan faktörüne verilen değer arttıkça orada işgücü verimi , işin kalitesi ve şirket için yapılan özveriler de artacaktır .Bu yönetim felsefesi olarak insana saygıyı gerektirir.

“İnsanlık “ kelimesi özerklik ve kendiliğinden olmayı ifade eder. İnsanlar iradeye sahiptirler. Toplam Kalite Yönetimi , insanların kendilerine söylenmeden , kendi sorumluluk duyguları dolayısıyla yapılması gereken işi kendiliğinden yapmalarını öngörür .Ishıkawa ,”İnsanlığı esas alan bir yönetim biçiminin insanların sınırsız güçlerinin gelişmesine izin veren bir yönetim biçimi “ olduğunu ifade etmektedir .Nitekim , Toplam Kalite Yönetimi ‘nin araçlarından biri olan kalite çemberleri etkinliklerini harekete geçiren “insana saygı duyulan bir işyeri” yaratma vizyonudur .Üst ve orta yöneticiler ancak lokalleşmeyi başarabilirlerse şirketlerinde , insana saygıyı yönetim felsefesi ve bir şirket kültürü unsuru olarak yerleştirebilirler.

İşletmede kalite herkesin işidir. Kaliteyi sağlamak; nihai müşteriyi tatmin etmek ve çalışanı tatmin etmekten geçer. Çalışanın tatmininde insan kaynaklarının yönetimi önem kazanmaktadır. Sadece ürün ve yöntem niteliğine etki edebilecek unsurlarla ilgili normlar, prosedürler , teknikler geliştirme , Toplam Kalite Yönetimi ‘nin gerçekleşmesini sağlamaz. Çünkü ,gelişmeler kalıcı olmaz. Bu gelişmelere paralel olarak işletme içinde “birey kalitesinin” geliştirilmesi gerekmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin çekirdeklerinden şüphesiz en önemlileri “ilk seferinde doğru yap “ ve “hata ortaya çıkmadan önle” dir.İşi ilk seferinde yapacak ve hatayı ortaya çıkmadan önleyecek unsur insandır. , çalışandır , iç müşteridir. Dolayısıyla ,Toplam Kalite Yönetimi ‘ni başarı ile uygulamanın temelinde kişileri motive etme , yönlendirme , bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler verme , rotasyon , iş zenginleştirme gibi insan faktörünü geliştiren ve ön planda tutan sistemler yatmaktadır . Yönetimin temel işlevlerinden biri bu sistemleri geliştirmek ve verimliliği artırmaktır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde insan unsuru , işletme prosesinin merkezinde yer almaktadır . Uygulanacak toplam kalite sistemi , çalışanların davranış ve tavırlarını etkileyebilecek unsurların geliştirilmesi ve tatbik edilmesi ile ilgili kültürel değişikliklerin yönetilmesi açısından gerekli deneyime sahip olmalıdır . Toplam Kalite Yönetimi programlarının tasarlanması ve analizlere dayandırılmalıdır . Bunların hepsi insan kaynakları yönetimi kapsamında olan hususlardı

4.4 TOPLAM KALİTENİN TEMELLERİ

Klasik yönetim modeline kıyasla çok daha yüksek rekabet gücü sağlayabilen Toplam Kalite Yönetimi modeli ancak tüm öğeleri ile benimsenip uygulandığı taktirde tutarlı , başarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışı ve felsefesini ,organizasyonu , yöntemleri ve sistemleri kapsar ;”insan”a en ön sırada değer vermeyi gerektirir; bilimselliği her faaliyette şart koşar . Şimdi bu öğeleri inceleyelim.

4.4.1ÖNLEMEYE DÖNÜK YAKLAŞIM

Toplam Kalite modelinin temelinde “hataları ayıklamak “ yerine “hataları önlemek “yaklaşımı vardır .Kalite-Maliyet paradoksunun aşılmasında bu yaklaşımının ne denli etkili olduğuna yeterince yer vermiştim . Nitekim , sanayide kalite evrimi de son muayeneden başlamış tasarımda kalite (qfd) aşamasına kadar gelmiştir.

Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi planlamanın doğru yapılması şeklinde özetlenebilir. Her yönü ile düşünülmüş , kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile sonra oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını öngörmek mümkün değilse de , olası sürprizlere önceden hazırlanmak , tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük avantaj sağlar .Diyebiliriz ki planlamaya harcanan her dakika son derece değerlidir.

Yetersiz planlama Yeterli planlama

Planlama -5saat 10 saat

Uygulama -10 saat 10 saat

Kontrol -5 saat 1 saat

Düzeltme -5 saat 1 saat

Kazanılan saat:3 saat

Sonuç olarak yeterli planlama zaman kazandırır.

4.4.2 ÖLÇÜM VE İSTATİSTİK

Rekabetin temel kriteri olan Kalite- Maliyet - Termin üçlüsünde üstünlük sağlamak için , şirketin her yönü ile gelişmesi gerekir. Ölçemediğimiz şeyi geliştiremeyiz de. O nedenle , ölçüm ve istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır. İstatistiğin özellikle üzerinde durmamızın çeşitli nedenleri vardır. Bunları şöyle sıralayabiliriz :

1.Doğal olayların tümünde değişkenlik vardır. Bu değişkenliği ölçebilmek için istatistiğe başvurmak şarttır.

2.Hataların çok büyük bir bölümü değişkenlikten kaynaklanır . İstatistik biliminin teknikleri uygulayarak değişkenliğin özelliklerini inceler ve hataların kaynaklarını tespit edebiliriz .

3 İstatistik teknikleri analize yardımcı olduğu gibi , iletişimi de kolaylaştırır , konuya farklı açılardan bakan kişilerin aynı dili konuşmasına imkan sağlar .

4 İstatistiksel düşünme alışkanlığı geliştirmek gerek yönetici gerekse teknik teknik personel için son derece yararlıdır. Örneğin satışlardaki ani bir düşüş bilinen olaylardan kaynaklanabileceği gibi , bu “doğal değişkenliğin “ sınırları içindeki bir gelişme de olabilir . Neyin normal , neyin anormal olduğunu bize istatistik bilimi söyleyebilir . Keza , ulaşılan bir başarı düzeyinin kalıcı mı , geçici mi olduğunu belirlemek için yine istatistiğe başvurmak gerekir . Yukarıda kısaca “istatistik” sözcüğü ile ifade ettiğim düşünce disiplini , geniş anlamı ile “matematik ve analiz teknikleri” olarak anlaşılmalıdır. İstatistik sözcüğüne sık sık başvurulması , tekniklerin uygulama sıklığına işaret etmektedir.

4.4.3 GRUP ÇALIŞMASI

Toplam Kalite modelinin belirgin özelliklerinden biri de grup çalışmalarının yaygınlığıdır . Bu tür çalışmaları insanların sık sık toplanması , birlikte bir işi yapmaları , yada dostane ilişkiler içinde bulunmaları gibi her işletmede çokça rastlanan davranışlarla karıştırmamak gerekir . Toplam Kalite yönetiminde grup çalışmasının çok spesifik amaçları, belli yöntemleri ve mutlaka uyulan bir disiplini vardır.

Çalışma gruplarının temel amacı işin yapılma yöntemini irdelemek ve geliştirmektir. Çalışma gruplarının işlevlerini ve yararlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz :

1.”İşletme körlüğü” nü aşmada en etkili yöntem grup çalışmasıdır. Sistemdeki aksaklıkları bireyler kolayca keşfedemezler , fakat gruplar bunları kolayca bulur.

2.Bu tür çalışmalar kişinin teknik bilgisini geliştirir , işini daha iyi anlamasına ve konuya bütünsel bakmasına yardımcı olur.

3.Çalışanların sorun çözme yeteneklerini geliştirir , iletişim alışkanlıklarını yerleştirir.

4.Yaratıcılığı geliştirir ve teşvik eder.

5.Takım oyunu anlayışını yerleştirir ; kişisel ilişkileri ve etkileşimi güçlendirir.

6.Ekonomik analiz ,çağdaş yönetim ve katılımcı karar verme anlayışını getirir.

7.Kişilerin işlerini seven , başardıkları ile gurur duyan insanlar olmalarına yardımcı olur.

4.4.4 SÜREKLİ GELİŞME

Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip şirketlerde kalite yönetiminin temeli “Sürekli Geliştirme” ye dayalıdır.En alt düzeydeki prosesten , tüm şirketi içine alan Hedeflerle Yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir. Hedef belli bir standardı tutturmak değil , seviyeyi -o seviye ne olursa olsun - sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir .




Daha önce sözünü ettiğim “ölçüm ve istatistik “ ile “Grup Çalışmaları “ olmadan sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek mümkün değildir . Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmeden de önümüzdeki rakipleri yakalamak ve onları geçmek olanaksızdır. Esasen Japon tarzı toplam kalite ile Batı tarzı toplam kalite temel farkı da Japonların sürekli gelişme sürecini başarıyla yürütmeleridir.

Sürekli gelişme çevrimini ilk olarak ortaya atan Dr. W.A. Shewhart ‘tır . Bu çevrimi doğru biçimde özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran ise Dr. W.E. Deming olmuştur. Sürekli gelişme kavramı Japonya’da o denli yerleşmiştir ki , hemen her faaliyet için Kaizen grupları kurulmuştur. Son yıllarda Japonlar kendi yönetim modellerine Kaizen yönetimi adını vermeye başlamışlardır . Gerçekten de “KALİTE” bile nihai bir amaç değildir , sadece yüksek rekabet gücünü sağlamaya imkan veren bir araçtır. Çok yüksek , hatta herkesten yüksek bir kalite düzeyine çıkmak bile yetmez ; amaç sürekli olarak rakiplerden ileride olmaktır . Bunu sağlayan yöntem de sürekli gelişme sürecidir.

Japonların “Sürekli gelişme “ ye bağlılıklarına bir örnek olarak bir kaç ay önce Türkiye’ye gelen Ishuzuka Başkan Yardımcısı K. Yamamori ‘nin açıklamalarını gösterebilirim . Şirketin yönetim modelini sorduğumda Bay Yamamori tahtaya kalkıp meşhur P-D-C-A çemberini aynen Shewart ‘ın altmış yıl önce çizdiği gibi resmetti ve “Bizim yönetim modelimiz işte budur” dedi .

Sürekli gelişme sürecinin bir şirkette kalıcı bir şekilde yürütülebilmesi için yönetim felsefesinin ve modelinin bu anlayışa uygun olması gerekir. Büyük önem taşıyan bu modelin özelliklerini aşağıdaki gibi özetleyebilirim .

4.5 YÖNETİM MODELİ

Yukarıda sayılan dört temel unsurun gerçekleşebilmesi , yaşayabilmesi ve şirketi hedeflenen düzeydeki rekabetçi yapıya ulaştırabilmesi ise tamamen “yönetim modeli” ne bağlıdır .Sayısız denebilecek kadar çok şirket yönetim modelini Toplam Kalite felsefesine adapte etmeksizin yukarıdaki dört unsura yönelmiş , fakat başarı kalıcı olmamıştır . Bu nedenle , öncelikli olarak geliştirilmesi gereken klasik yönetimden uzaklaşarak Toplam Kalite Yönetim modeline geçilmesidir. Farkları daha net bir şekilde görebilmek için Taylor modeli ile Toplam Kalite Yönetim modeli arasındaki kıyaslamayı aşağıda sunuyorum.





Taylor Modelinde
Toplam Kalite Yönetimi Modelinde

1.Şirketin hedefi mali dönem için belirlenmiş olan KAR ‘ı elde etmektir.
1.Hedef ,karlılığı garanti altına alacak ve artıracak sistemleri kurmak ve süreçleri geliştirmek

2.Kar ‘ın hangi faaliyetlerde ve nasıl sağlanacağını yöneticiler belirler.
2.Faaliyetlerin nasıl düzenleneceği ve kar’ın nasıl sağlanabileceği çalışanlar önerir, yönetim onaylar .

3.Ynetim , faaliyetleri planladığı gibi , sonucu almayı sağlayacak sistemleri de kurar .
3. sistemleri ve süreçleri , o işleri yapanlar geliştirir ;Yöneticilerin görevi çalışanları teşvik etmek

4.Yönetimde temel ilke “işe göre adam”dır. Yapılacak işlerin mahiyeti ayrıntılı olarak belirlenir ; iş tarifleri yazılır ; işler güçlüklerine ve özelliklerine göre “kademelendirilir “;görevlendirilecek kişilerde de belirlenen “özelikler” aranır . Kişiler de ücretlerini tayin edildikleri işin kademesine göre alırlar.
4.Temel amaç şirketin “hedeflerine ulaşması” dır. Yöneticiler ve çalışanlar bu hedefleri ortaya koyarlar ve hedeflerin gerektirdiği planları yaparlar. Yapılacak işler de böylece tarif edilmiş olur.

5.İşin gerektirdiğinden üstün niteliklere sahip insanları işe almak yanlıştır ; çünkü bu tür insanlar işlerini basit bulurlar ve küçümserler . İşini küçümseyen kişi demotive olur ; iş beğenmez ; hatta diğer kişileri de demotive edecek davranışlara girer.
5.İşin mahiyeti , hedefler,planlar , vs ne olursa olsun en yüksek seviyeli elemanların şirkete kazandırılması amaçlanır .Sürekli eğitim , kısa sürede rotasyon ve kariyer planlama sayesinde herkesin işini sevmesi ve şirkete bağlanması sağlanır.

6.Sanayi kuruluşlarında üretimi makinalar yapar . İnsanların temel görevi ise bu makinaları çalışır durumda tutmaktan ibarettir. Makinadan yeterli verim alınamıyorsa veya sık-sık imalat kesintileri oluyorsa , bunun sorumlusu o makineyi işletenlerdir.
6.Herşeyi insan gerçekleştirir. Makinalar sadece insanların yardımcılarıdır. İnsanlar makineleri de sürekli olarak geliştirmek süretiyle işlerini daha yüksek verimle yaparlar.

7.İşletmecinin amacı son teknolojiyi temin etmektir . Genellikle yeni teknoloji bir çok alanda sıçramayı da getirir. Teknolojinin gerektirdiği üstün nitelikli elemanların da temin edilmesi şarttır.
7.Teknolojideki yüksek rekabet gücü sürekli gelişme ile sağlanır. Sürekli gelişmeyi başarabilenin “sıçramayı” başarması da kolaylaşır ; en azından , sıçramayı başkası yapsa da onu elde etmesi nispeten daha kolaydır.

8.Yeni teknoloji daha az elemanı öngörür ; teknolojisi yenilenen bir şirketin her yenilemede üstün nitelikli ve az sayıda eleman istihdam etmesi , buna karşılık çok sayıda niteliksiz elemanı da kadro dışına çıkarması eşyanın tabiatı icabıdır.
8.Teknolojiyi geliştirebilen bir şirket aslında yüksek rekabet gücüne de sahiptir. Gelişen teknolojinin sağladığı ek imkanlar üretimi de artırır , istihdamı da. Elemanlar kaliteli olduğundan ve sürekli de eğitildiklerinden , teknolojiyle uyumsuzluk da söz konusu olmaz.

9.Sistemlerin özünde , insanların belli performansta çalışmalarını sağlayacak metod , prosedür ve randıman ölçütleri vardır .Yine yönetimce konan standartlar ‘dan netice beklenir . Üretim , satış , verim vs. gibi her konuda belli standartlar / parametreler vardır.
9.Tüm çalışanlar Sürekli gelişme yaklaşımı ile işlerini ve sistemleri geliştirirler. Varılan her düzey , en kısa zamanda aşılmak üzere o işleri yapanlar tarafından belirlenir.

10.İcracı amirlerin esas görevi insanları çalıştırmaktır .Şirket içinde en büyük bölümlerin amirleri , en önemli yöneticilerdir, çünkü en zor mesele insanları randımanla çalıştırmaktır.
10.Amirlerin temel görevi liderlik etmektir ;yani yol göstermektir, eğitmektir ve koordine edip yardımcı olmaktır.

11.Şirketin en kritik fonksiyonlarından biri de denetim olmaktadır. Satışları , üretimi masrafları , verimlilikleri vd. tüm faaliyetleri ...Denetim esası kıyaslamaya dayanır .Kıyaslamanın baz’ı bütçedir ;o da öngörülen faaliyetlerin standartlarından ve parametrelerinden oluşur.
11.Şirketin pusulası , haritası ve kılavuzu hedefler ve faaliyet planları ‘dır. Amaç planları koordineli bir şekilde terminlere uygun biçimde yürütmektir .Aylık ve üç aylık “değerlendirme”lerle bu süre içinde başarılabilenlerin ve başarılamayanların nedenleri araştırılır ve gereği yerine getirilecek şekilde düzenlemeler yapılır.

12.Bütçenin hazırlanması bir çeşit pazarlık esasına dayanır. Yönetim , standardı yukarıya çeker , uygulayıcı ise aşağıya Bir önceki yılın performansı temel kriterdir. Biraz gayretle yönetim bu performansın %5-10 artırabileceğini iddia eder , uygulayıcılar ise bu yılın geçen yıldan da zor bir yıl olacağını ve aynı düzeyi tutturmanın bile büyük başarı olacağını savunurlar . Neticede , %3- 5 ‘lik bir artışta uzlaşılır.
12.Yöneticiler de çalışanlar da en yüksek başarı seviyesini düşlerler ve gerçekleştirmek isterler. Geçmiş dönemler iyi bir fikir verse de , esas hedef hakiki potansiyeli realize etmektir. Yönetimin görevi , hedeflerin aşırıya kaçmaması ve şirketi tüm birimlerinin gerçekçi hedefler koymasını sağlamaktır.

13.Kişilerşin başarısı da yönetimin başarısı da bu bütçeye göre ölçülür. Performans yüksek çıkarsa , tüm ilgililer bunu kişisel gayret ve başarıya bağlarlar ; düşük çıkarsa , sorumlu her zaman çevre koşulları , ekonomik durgunluk , haksız rekabet , hükümet kararları vs. dir.
13.Şirketin hedeflerine ulaşması için herkes azami gayreti sarf eder .Eğer hedeflere ulaşılamamışsa ,bunun nedenini eğitimde koordinasyon yetersizliğinde , yada hedeflerin aşırı yüksek seviyelerde tespit edilmesinde aramak gerekir.

14.Motivasyonun temel öğesi “para” dır. Şirket kimleri motive etmek istiyorsa , onlara daha yüksek oranlı zam yapar .Zaten kişilerin de temel dürtüleri çok para kazanmak olduğundan , üstün gayret gösteren kişiler esasen yüksek zam almak için bu gayreti gösterirler.
14.Temel motivasyon , şirket iklimi ve başarma onurudur. Bu iklimi yaratmak ve çalışanları daha da başarılı olmaya teşvik etmek yönetimin görevi ve sorumluluğudur.

15.Ancak ,kişinin tüm potansiyelini göstermesi de sakıncalıdır .Bu potansiyeli bir defa gösterdi mi , yöneticileri her yıl aynı performansı bekler .En doğru strateji bu potansiyeli göstermemek her yıl gıdım-gıdım performansı artırmaktır. Bu artışın olağan üstü bir gayret sonucu gerçekleştiği izlenimini vermek de stratejinin ayrılmaz bir parçasıdır.
15.Kişinin işinde uyguladığı “sürekli gelişme “ yaklaşımının kendi gelişmesine de uygulanması temel amaçtır. Şirket rekabetçi bir yapıya girdiği ölçüde fişiler de seviyelerini yükseltme azmine sahip olacaklardır.

16.Başarıyı en fazla etkileyen faktör kişilerin standartları ne ölçüde tutturduğu olunca , sistemin etkinliği de denetim mekanizmasının etkinliğine bağlı kalır .Gerek kalitede , gerekse diğer standartlara uygunlukta herhangi bir sorun varsa yapılacak iş denetimi arttırmak ve yaygınlaştırmaktadır. İcabı halinde , denetim sisteminin kendisi de denetime tabi tutulur.
16.Başarıyı en fazla etkileyen faktör “sistem”dir. Yönetimin teşviki ve önderliği sayesinde çalışanlar sistemi geliştirirler . Bu sistemin içinde en güçlü ve uzun dönemde etkili denetim sistemi otokontrol’dur.

17.Kişiler gösterdikleri performansa göre değerlendirildiklerinden , hata yapsalar bile bu hatayı gizlemeye çalışırlar. Denetim sisteminin sahip olması gereken bir temel özellik de , hataları tespit etmektir.
17.Yönetimin görevi , herkesin başarılı olmasını sağlayacak imkanları var etmektir. Bu imkanları en etkili şekilde değerlendirenler uygun şekilde onöre edilir , diğerlerine ise gereken ilgi ve yardım sağlanır.

18.Sadece hataları tespit etmek de her zaman yeterli değildir ;İhataların kimler tarafından yapıldığı da çok önemlidir. İlk defasında ilgili ikaz edilir ;ikincide cezalandırmaya, üçüncüde ise daha ciddi tedbirlere başvurulur. Böylece , işini gereği gibi yapamayanlar elendiği gibi , diğer çalışanlara da yeterli gözdağı verilmiş olur.
18.Faaliyetlerin büyük çoğunluğu grup çalışmasına dayalıdır. Gruplar arasında dostça bir rekabetin varlığı başarıyı arttırdığı gibi çalışmalara canlılık ve heyecan katar , motivasyon sağlar.

19.Denetim sistemlerinin tek amacı hataları bulmak değildir , başka amaçları da vardır. Bunlardan en önemlisi , tepe yönetime gerçekleştirilmiş olan çalışmaların hesabını vermektir . Şirket kaynaklarının Çar-çur edilmediğini , israf yapılmadığını , usulsüzlük veya hırsızlık olmadığını kanıtlamanın en doğru şekli , kapsamlı ve ayrıntılı açıklamalara yer veren raporlar sunmaktır. Raporlar ne kadar sık ve kapsamlı ise , yönetim çalışmaları o denli güven verici bulacaktır.
19.Bilgi sistemlerinin temel amacı şirkete yön vermek , tüm birimleri aydınlatmak ve aynı amaçta birleşmelerini sağlamaktır .Bu sistemler ve tehlikeleri , şirketin güçlü ve eksik yönlerini ortaya koyarak sürekli gelişmeye imkan yaratırlar .Raporlar özlü , kısa , bütünseldir ; anlatım sayısal ve grafikseldir.



SONUÇ :

Günümüzde başarı kalite-maliyet-termin üstünlüğüne dayalıdır. Klasik yönetim modeli ile de yüksek kalite sağlanabilir , fakat bu yolla sağlanan kalitenin maliyeti yüksek olur .Kişilerin içsel motivasyonunu temel alan , otokontrola ve önleyici yaklaşıma dayalı , ölçülen ve sürekli geliştirilen kalite her zaman maliyet ve termin avantajına sahip olacaktır. Kaldı ki , son 10 yıl içindeki gelişmelerin hemen her sektörde fazlasıyla kanıtlandığı gibi , Toplam Kalite Yönetimi ile ulaşılabilen kalite düzeyine klasik yönetim anlayışı ile ulaşılamamaktadır.
Alıntı